李芹芹（华润燃气集团有限公司山东东营分公司）
一、城市燃气企业成本管控的内容
城市燃气企业成本管控是一个连续、系统、环环相扣的过程，贯穿于企业生产经营方方面面，管控内容主要有：燃气销售成本、燃气工程安装成本、管道输送成本和期间费用。
(一)燃气销售成本
燃气销售成本包括气源采购成本、人力资源成本、辅助材料成本、管道输送费、购销差量等等内容。其中气源采购成本是燃气销售成本的核心，燃气企业的采购方式主要包括两种，一种是管输采购，燃气价格由当地物价部门根据国家发改委指示精神实 施区域定价机制，其中的浮动价格空间则专门用于燃气企业成本管控策略实施；另外一种则是一般用于作为补充气源的LNG、CNG等车辆运输气源采购。
(二)燃气工程安装成本
燃气工程项目成本是燃气企业成本的重要组成部分，对燃气企业成本控制至关重要。燃气安装成本主要包括工程材料设备成本、工程直接人员薪酬、设计费用、监理费用及其他附属成本。 燃气工程项目一般以红线为界限，一部分作为企业的固定资产， 一部分作为接驳工程成本。
(三)管道输送成本
管道输送成本主要为上游对城市燃气供企业收取的管道输送费及燃气管道的建设、维护维修等支出。
(四)期间费用
期间费用是城市燃气企业消耗较大的成本，主要包含人员职工薪酬、劳动保护费用、差旅费用等等，是企业组织生产经营及 管理的日常消耗。
二、城市燃气企业成本管控存在的问题
目前城市燃气企业成本控制和管理上存在诸多问题，主要有以下几个方面：
(一)未树立科学的成本管控意识
在城市燃气企业中，成本管控手段落后，方法不科学，有些管理者缺少现代化的管控意识，导致企业整体成本管理意识淡薄。成本管控作为企业的一项系统工程，贯穿始终，与企业的每个人的工作密切相关，目前很多燃气企业尚未建立起全方位的成本管控理念，以致成本管控工作粗放。
(二)未建立完善的全面成本管控体系
在很多企业中，成本管控往往只涉及财务人员，许多管理层也认为成本管控只是财务部门的工作。管控工作主要停留在可控费用的控制上。对工程项目支出等方面管控不足，一般表现在对立项、招投标、设计、施工、完工验收、竣工结算等具体环节过程管控不足，而工程施工、设计、现场管理等人员往往不重视成本管控，较少考虑工程各个环节对企业经济效益的影响。
(三)未实行全面预算管理
基于影响燃气企业成本预算的因素较多，也由于管理方法相对落后，致使燃气企业成本预算与实际情况往往差距较大。通常，燃气企业按照领导安排完成销售目标，而对市场本身的把握 和预测不足，造成预算支出超出实际费用的现象，常常造成成本倒挂，从而导致企业经营成本增加，利润被摊薄。
(四)制度不完善，缺乏合理的管控目标，长效的激励约束机制
有些燃气企业，往往由于管理层面对成本管控重视不足，以对成本管理实施者缺少必要的监督，未建立长足有效的激励机制；同时，对成本管控目标、标准成本的合理设定与管理缺乏有效方法；又加之考核制度的不完善，考核实施办法的不明确，未能形成长效的激励约束机制和行之有效的绩效考核制度，而成本管控必须要得到企业全员的重视和积极参与，不做到奖罚分明，无法调动员工成本管控的主观能动性，难以实现最理想的效果。
三、优化城市燃气企业成本管控的措施
(一)树立科学的全面成本管控理念，强化全员精益化成本管控意识
要想更好地解决燃气企业成本管理中的问题，应强化全体员工的精益化成本管控意识。从哲学的角度来说，人的意识会影响行为，所以，只有在成本管控意识的作用下，才能实行更加精益化的成本管理工作，实现成本管控目标，以促进企业成本管控工作效果的有效提升，从而实现企业的经济效益。要建立起提倡“勤俭你我他，节约靠大家”的优秀企业文化，做到员工思想转 变，从被动参与者转变为主动践行者，由被管理者变成主动参与者，开展相关培训，让员工对各个业务环节成本管控工作要点及 标准进行全面精准把握，帮其更好地正确认识并开展成本管控工作，鼓励员工成为既懂业务又懂管理的复合型人才。
(二)建立健全成本管控制度流程，实现成本管控全员全价值链管理
为了能够实现更好的成本管控。燃气企业应当建立健全成本 管控制度流程，实现成本管控全价值链过程管理，为具体的管理 工作提供依据和保障；同时，也要求不同职能部门，不同岗位人员明确职责，承担相应的成本责任，将成本管控工作落实到具体工作中去。从燃气的采购销售，工程立项、招投标、设计施工、竣工验收，日常资产管理、费用支出等等环节实现全员全价值链过程管理。
(三)加强关键业务成本管控
只有从纷繁的工作中找到并且抓住最能影响全局，牵一发而动全身的关键点、要害点，并密切注意到对这些点的调整，才能实现最佳管控。对于燃气企业来说，应当加强关键业务成本管 控，具体如下：
1.加强燃气业务运营管理，有效控制“购销差”成本。由于燃气企业采购气源主要为管输气，因此，燃气“购销差”成本是燃气企业成本控制的关键点之一。首先，应当加强对管线的巡检管理，利用巡检设备、GPS技术等，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏” 情况，同时，也应当组织安全文明用气进社区活动，加强安全文明用气宣传，加强对偷盗气行为的查处和惩罚力度，降低因此而造成的输差成本；其次应当加强对计量器具的监控与管理，定期校验及更换，提高计量器具的计量准确性，有效控制因计量原因 造成的输差成本；再次应当建立抄表稽查、考核制度，考核抄表的准确率，用以查处和杜绝漏抄、少抄和错抄现象；最后应当利用好信息化管理系统，像SCADA系统、巡检系统等对客户的异常用气情况做出实时监测，避免特殊原因造成的公司气量损失。
2.加强燃气工程项目管理，有效控制工程建设成本。燃气企 业工程项目支出是大头，一般需要经过项目立项，设计、采购、施工、决算、竣工验收等等环节，关键控制点需要专人进行控制和评估，对项目前期、中期、后期进行全过程管理，实现工程成本有效管理。具体为加强项目的前期管理，科学合理有效地规划投资，重视投资项目可行性分析，提高投资项目决策水平；优化项目设计方案，降低单位工程造价成本，管控管网资产、场站 等项目投资成本；加强项目的中期管理，科学组织施工，加强项目现场管理、工程材料的采购及领退料管理，控制施工成本；加强项目的后期管理，开展项目决算审计，控制好单位工程造价成本，确保成本真实可靠。
3.提高资金使用效率，优化资源配置，降低资金使用成本。 作为集团化的城市燃气企业集团，建立资金管理结算中心，实行“财务收支两条线”，推行资金集中上收、下拨等集中管理，加强对集团所属成员企业资金的宏观调控，降低资金使用和投资风险；同时，还能盘活存量资金，调剂资金余缺；以提高资金周转率，降低资金使用成本，促进集团内资源的优化配置；对工商业用户采用IC卡预收款结算方式，对用气量较大的工商业用户缩短结算周期，加强与银行、第三方结算平台代收气款业务合作，持续完善用户缴费体系和结算方式多样化，以加速资金回笼，提高资金使用效率，优化资源配置，降低企业资金使用成本。
(四)建立信息化管理平台，实现集团内部共享一体化
在网络信息技术迅猛发展和大数据时代的当下，在企业向管 理要效益的变革阶段，对城市燃气企业而言，加强信息化建设，搭建一体化信息平台，对成本管控具有很强的现实意义。既可以通过信息化平台建立成本管控要点，避免成本管控工作信息不对称，集团内各公司还能营造“比学赶帮超”的管理氛围。各部门都能及时了解成本管控工作进度，业务部门和管理部门的工作无缝对接，从而做到具体工作及时跟踪、调整，实现成本动态管理，确保成效。
(五)实施全面预算管理，提升成本管控成效
燃气企业要实行先进的管理手段和管理模式，施行全面成本预算管理，同时在预算的执行过程中强化重点。在确定预算计划之前做好审核把关，应当先设计预算方案，并交由成本管理部门审核，然后经过一系列的复核、修改程序，最终确定成本预算方案。
制定切实可行、细化的成本管控预算指标，根据成本管控范围细分成本作业中心，并将指标层层分解，落实到人，形成层层考核，逐级负责的预算成本管控体系和全员全过程动态成本管理机制。对预算差异进行动态分析、检讨，对项目预算差异进行详 实的对比分析，并提出补救方案和措施。
(六)依法遵循纳税遵从，同时响应国家号召，享受优惠政策，降低企业税务成本
税金作为企业成本管理的一部分，贯穿企业经营活动过程 中。依法遵循纳税遵从是每个企业的责任和义务，同时也是企 业长期可持续健康发展的保障。近年，国家屡屡出台系列税务 优惠政策，助力企业发展。燃气行业作为与民众息息相关的服务企业，国家也有一系列的优惠政策。包括增值税相关的税率优惠等，企业所得税相关的安全生产设备抵免等，房产税、土地税用税等税务优惠政策。燃气企业应当积极响应国家号召，享受优惠政策，降低企业税务成本，完善企业成本管理，以提高经济效 益，助力企业更好的发展和更好的服务大众。
四、结语
综上所述，城市燃气企业的成本管控在当今市场形势下至关重要，为了更好的帮助企业在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，最大限度地提升企业价值，必须寻求科学、细化、全面而精准的管控模式，从而助力企业战略目标的实现和健康可持续发展。
