通过以人为本的组织文化与价值观，发现共同使命、开启共同愿景。
随着人工智能技术的飞速发展，许多工作岗位受到冲击，员工与人工智能的关系、员工与组织的关系也将受到影响。“心”是人与人工智能的重要区别，企业管理中对心力资源管理的研究变得越来越重要。
以心为本，战胜挑战
如今，“心”受到许多企业领导者的重视，如亚洲独角兽企业Freshworks的首席执行官、创始人吉里什·马特鲁布瑟姆提出，“在 Freshworks 工作的领导者，通过以心为导向的方法赢得信任，将人而不是商业动机放首位，并让他们做正确的事情，这是一种有效的领导方式。”
稻盛和夫在创业之初面临公司资金短缺、技术不成熟的局面，这种情况下如何保障事业成功？他提出“以心为本”这一经营哲学，其出发点是将人的需求、感受和发展置于核心地位，让员工如亲人般相互信任、直言相谏、心灵相通，他通过这一经营理念克服了公司资金、技术上的短板。随着事业不断发展，稻盛和夫逐步完善“以心为本”的经营哲学，并通过盛和塾进行推广。
“以心为本”强调把关心员工放在重要位置，真诚对待员工，尊重员工利益。稻盛和夫的成功方程式也是其中的重要部分，即人生与事业的结果=人格理念×热情×能力。其中人格理念最为重要，为正负100分之间，热情和能力则是0到100分之间。关于人格修炼，稻盛和夫提出的“六项精进”也被许多企业领导者推崇，包括“付出不亚于任何人的努力”“积善行，思利他”“活着，就要说感谢”“要谦虚，不要骄傲”等,部分内容与吉姆·柯林斯提出的第五级领导的两个核心特征，即极度谦逊和强烈的职业意志高度契合。
心智模式塑造我们的感知方法，在学习型组织的理论与实践中，建立改变心智模式的反思型文化是学习型组织五项修炼中的重要环节。对心智模式的管理和修炼包括浮现、观察、测试和改善，如果某一个组织能做到或者努力实践这些步骤,对建设学习型组织将是一个重大突破。
彼得·圣吉在其关于学习型组织的理论中，强调个人和组织的心智模式、共同愿景等对于组织学习和发展的重要性。他认为人们的信念、价值观以及对理想与现实差异的认知会深刻地影响组织和个人的行为与学习。信念与价值观背后都包含了内心蕴藏的基本假设，这种基本假设往往是不可挑战和无需讨论的，想要改变基本假设非常困难，需要重新挖掘、审视并且尽可能改变一些我们认知结构中更为深层的部分。
从人力资源管理到心力资源管理
经典的人力资源管理定义为获取、培训、评价员工以及向员工支付薪酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全、公平等方面问题的过程。在人力资源管理的胜任素质冰山模型中，冰山底层的自我认知、人格特质、价值观与动机等，被认为是难以通过外界影响而改变的部分，这些是决定个人发展的最底层要素，多被应用于人才选拔；冰山以上部分主要包括技能和知识，这些是胜任能力最表层的内容，企业培训的重点通常在这一部分。
传统人力资源管理也包含对冰山底层的研究，具有以交易为劳动关系的主要特征，是以追求个人效用最大化为前提的人力资源管理制度机制体系，更侧重于外部激励，如薪酬体系、晋升体系、奖惩机制等。
人的行为受内在动机和外在动机的双重影响，许多研究者发现，工资、奖金、晋升等外在动机很可能会削弱员工工作本身的内在动机。随着人类经济发展与物质文明的进步，内在动机变得越来越重要。相对于以交易和控制为主要特征的传统管理模式，德鲁克早期就批判了利用人性弱点的管理方式即“胡萝卜加大棒”，指出这种方式已经落伍，管理者必须激发员工的内在动机和责任感。
德鲁克认为工作是人个性的扩展，是人的成就，是人用来界定和衡量自身价值的一种方法。管理者不能只是通过知识、能力和技巧进行领导部署，而是要用愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格激发点燃员工心火。管理者必须认真考虑每项企业决策和行动可能对社会产生的影响，尽力增进公众福利，为社会的安定、和谐及强大做出自己的贡献。
许多现代西方管理学家对东方优秀文化越来越重视，彼得·圣吉就曾经跟随南怀瑾学习东方智慧，提出要“把中国传统文化对系统世界观和个人修炼的理解，转变为在真实组织环境中的实践”。
中华优秀传统文化中，“心”是一个重要概念，早在《尚书·大禹谟》中，就提出十六字心法“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允执厥中。”中华优秀传统文化始终重视内在“德”的修养，儒家思想中的核心概念“仁”，就是一个不断提升自我德性修养的过程。在对“心”的研究中，以王阳明的心学影响最广，是中华优秀传统文化的精华，包含“致良知”“心即理”“知行合一”等一系列思想，他将“致良知”作为根本，并在晚年提出著名的四句教：“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。” 他还将“心”作为处理各种事务的根本，在内心与事务上省察克治，以天地万物一体之心时时“去私欲、存天理”。
稻盛和夫“以心为本”的经营深受王阳明心学的影响，关于如何提高心性，稻盛和夫说：“我从中国传统文化中学到的最核心的一条就是致良知，人有良知和私心，有利他和利己之心，两者同时存在，抑制私心利己心，发扬良心利他心，就是提高心性。”
综上所述，相较于传统人力资源管理，心力资源管理可定义为人力资源管理、组织行为与战略管理的一个交叉领域。心力资源管理高度重视人内在动机的激发，超越了以机制为主要整合纽带、以交易为劳动关系主要特征的管理模式，强调组织不同层级的部门与成员之间心的连接与沟通，通过以人为本的组织文化与价值观，发现共同使命、开启共同愿景，建立和改善全体成员利他的心智模式，持续激发人性向上、向善的潜力，赋能并激发人自我实现的内在动机，激发员工承担绩效责任的热情，并通过组织的成长带动个人的发展与自我实现。图1为笔者初步构建的心力资源管理模型。
心力资源管理重点
1.领导者以身作则与自我超越
以心为本的心力资源管理首先需要领导者以身作则和自我超越，提升使命责任意识，包括对员工、对组织、对社会的使命感和责任感，将集体目标置于个人目标之上。在鼓励员工勇于挑战的同时，率先为自己设定有难度的挑战性目标。领导者应将员工当作合作伙伴，而非以薪酬购买的“劳动力载体”，在关键时刻能够将他人利益置于个人利益之前，最终赢得员工发自内心的追随与信任，超越劳动交易关系，彼此建立心的连接。
2.共启愿景，共享使命
在战略管理和组织文化中，使命和愿景都具有重要意义。在心力资源管理中，使命和愿景不是以领导者个人偏好为核心，而是全员共享的使命愿景，它既与每个人内心的憧憬有交叠，又超越个体的个性化理想，既能够作为指引全体员工行为的总体方向，同时又是连接全体员工凝聚力的精神纽带，能够激发员工为之奋斗的热情与动力。共启愿景使命，可以借助深度会谈等方法，让成员能够开诚布公地沟通。
3.利他与做出绩效贡献的价值观
与传统人力资源管理不同，心力资源管理更重视建设利他与以做出绩效贡献为导向的共同价值观。这种价值观的建设，不是管理者对下级的要求，不是本岗位对其他横向部门或岗位同事的要求，而是全体成员共享的一种价值观，需要领导者的榜样引领、契合的制度体系等。人类的行为动机普遍具有互惠特征，往往都希望对方能先行利他与做贡献，对此，领导者能否成为“破冰者”就变得至关重要。
4.深度反思的学习型文化与反求诸己的组织氛围
心力资源管理强调内心深处的超越与突破，这种超越与突破需要建立以深度反思为核心的深度学习型文化，变传统单环学习模式为双环学习模式，即高度重视对行为假设、前提信念的深度反思。人的行为受心智模式影响，这种深度反思则是对自我内在心智模式的反思与超越。反求诸己的组织氛围包括两个方面的含义，一是改变遇到问题将手指指向对方的惯性行为模式，二是将超越自我既有心智模式作为解决问题的首要环节。
5.提炼准则，制作员工手册
“心”普通又复杂，需转化为全体成员都能理解的内容。例如，稻盛和夫认为应以“作为人，何为正确”为解决问题的根本原则。“作为人，何为正确”不是深奥复杂的哲学思考，而是小时候老师和父母教给大家的关于是非善恶等的基本道理，如正直、善良、诚实等。对于一些复杂问题，可以整理提炼出基本准则，制作成企业手册，将其融入员工日常工作，领导者应做好表率及开展员工教育培训。
6.将基本原则转化为执行机制
超越交易关系、以心的连接为核心的心力资源管理，需要突破以劳动交易关系为特征的传统机制。以稻盛和夫的阿米巴模式为例，阿米巴强调每个人都是经营者，鼓励每个人成为输出价值的中心，精确核算每个小单位的利润贡献并高度透明。但是高利润的单位当年并不一定获得高额奖金，低利润的一般也不会有太多扣发。由于制度的高度透明，对于高利润的单位来说，能够照顾低利润单位的员工收益并为此感到自豪；低利润的单位在表达感谢的同时奋起直追，表达他们的感恩之心和进取精神。让员工超越劳动交易关系而相互信任、直言相谏、心灵相通，增强整个企业的凝聚力和向心力。
7.让不合适的人“下车”
利他与做出绩效贡献这种价值观的形成，需要全体成员相互信任、坦诚和支持，任何背离这一价值观的行为都可能对这种文化造成破坏，尤其是在文化转型升级的初始阶段，更需要领导者在严格要求自己的同时，还要坚持原则，必要时让不合适的人“下车”，及时制止其对组织文化的破坏和整体利益的损害。
