近年新入职场的年轻人拥有新颖的工作观，他们追求有情趣、有个性的工作和生活方式。他们普遍关注公司氛围，“非常在意用人单位的磁场”；他们喜欢激情工作，但不爱频繁加班，“不想把自己埋到工作里，更不想把自己卖给公司”；他们注重保护隐私，不希望公司和同事过多介入个人的业余生活，但也希望在孤独苦闷时，能与同事AA聚餐或拼团玩耍，平分费用，互不相欠，众筹快乐，好聚好散。
这一现象可以用“求职函数”来描述：MAX报酬= 相对满意的收入＋个人兴趣＋成长空间＋工作与生活的平衡＋ε。具体含义是，劳动者根据个人劳动付出，拿到相对满意的收入；工作不能“三十年如一日”，要符合个人追求，有成长空间；不能只埋头工作，要有享受生活的时间和精力。
物质生活日益丰富引发人们价值观发生深刻变化，新质生产力加速发展对企业员工素质提出更高要求。两者交互演进，催生新一代劳动者的新质工作观。而新质工作观反过来又倒逼企业加快培育新质管理力，促使企业重塑管理理念、重建管理制度，以新型劳动关系积极应对新质生产力时代的人才竞争新挑战。
比如，面对高素质员工“低供给”和“高流动”问题，企业需要制订相应解决方案，否则会给企业长期发展带来不利影响，集中体现在产品质量和服务水平不稳定等方面。同时，公司团队也会面临稳定性差、活力不足等问题。美国CX公司深圳客服部就遇到了类似烦恼。
恶性循环
团队离职率高达10%
美国CX公司主营业务是为客户提供“构建和运营消费者互动解决方案”，在中国建立了十余个运营、开发与销售中心，服务于华为、苹果、屈臣氏、来赞达、惠普等企业。CX公司深圳客服部大约有300名员工，为国内一家头部高科技企业在京东、当当、抖音、天猫及自营线上商城提供售前、售中和售后服务，产品包括高端手机、智能手表、电视、电脑、路由器等消费类电子产品，工作内容是解答疑问、技术排障和处理客户投诉。令部门负责人头疼的是，整个客服团队面临离职率高、培训效果差等一系列问题。
深圳客服部与其他公司客服人员收入相差不大。由于商家在春节、端午、中秋等传统节日及“6·18”“双十一”“双十二”等重要节点都有促销活动，客服工作很容易“爆单”，导致其工作压力大。此外，客服工作时间较长，还要经常面对“言语粗暴”的客户，客服人员之间缺少相互支持，导致大家负面情绪积压，客服团队月均离职率一直高达10%。因客服团队离职率高，招聘小组为完成招聘指标，对应聘人员把关不严，招录人员素质参差不齐。很多新员工是基于“技术要求低”的岗位预期来应聘的，实际上他们需要应对诸多高科技产品的销售服务和故障排除等专业性问题，导致人岗匹配度较低。
按公司规定，新员工在上岗前需要接受一个月的系统培训。为达到培训预期效果，所有培训均为小班授课，全职培训师常年维持在15人以上；培训合格后，“出班”员工需要一个月的试上线（顶岗实习），试上线期间各项指标达标（甲方抽检）后方可转正。为此，公司每隔一周都要开新培训班，每位培训师既是授课教师，同时又是班主任。他们既要考核出勤率、出班率、课件刷新量、新业务全员线下培训等指标，也要考核培训期间的员工离职率指标。由于岗位预期与现实要求不符，很多基础薄弱的学员会在培训期间离职，导致培训师忙忙碌碌一个月，还要被罚钱。
为降低培训期间离职率，一些培训师被迫采用保姆式培训——既要下功夫把课上好，组织学员唱歌、跳舞、做游戏以活跃课堂气氛，还要自掏腰包为学员购买小零食、小礼品以笼络感情。每当学员因学不下去想离职，培训师就会诱导学员进入试上线环节再离职，这样就不会扣罚本人绩效了。出于对培训师的感恩，很多学员也愿意配合培训师的请求。
学员经甲方考核合格“出班”后，有的在试上线期间干一两天就离职，有的因本人坚持不下去而离职，也有的是出于“工作付出多、实际回报低，并且看不到发展前途”而离职，导致运营组长经常被扣绩效，因此怨声载道。
总体而言，在CX公司深圳客服部，每个人的工作量都很大，但谁也没有成就感，更找不到所谓的归属感。CX公司深圳客服部的上述一系列问题，可总结归纳为恶性循环（见图1）。
望闻问切
找准组织“病根”
1.岗位定位有偏差
在食品饮料、服装鞋帽等普通消费品领域，客服人员只需记住产品的主要特色、折扣区间、购买或退赔流程以及与客户交流的“标准话术”等基本内容即可，技术含量不高，一般初中学历以上人员即可胜任。
而CX公司深圳客服部的客服人员除了要掌握上述基础知识，还要解答多款高科技产品的技术参数、组装调试和故障排除等技术含量较高的问题，这些产品每隔几个月就会迭代，客服人员的后续再教育压力也不小，只有相关专业大专以上学历或专门技校的毕业生才能胜任，因此我们将此类岗位定义为“初级销售工程师”——一种既非白领又非蓝领的“初级专业技能岗”，而非CX公司原来定义的普通客服岗。
2.薪资水平不合理
CX公司深圳客服部的员工绩效考核包括售前咨询量、成单量、客户问题解决率、质检通过率（甲方抽检）等指标，根据排班量、加班时长及客户满意度会有加班费和奖金，但与其他公司客服人员收入相差不大。实际上，CX公司深圳客服部的工作技术含量较高，人员可替代性差，因此“与其他公司客服人员收入相差不大”的薪酬设计并不合理。
3.管理过于扁平化
为了实现扁平化管理，CX公司仅将客服人员分为三个星级，而且不同星级仅代表业务能力的差异，而没有管理职能的不同，所有管理职责由运营组长承担。那些发挥关键作用的高素质员工，几乎看不到晋升希望，难以实现职业抱负。过于扁平化的管理架构，使得“良驹驽马同厩而栖”，为日常管理和绩效奖惩上的良莠不分埋下隐患。尤其在人们的择业观和工作观发生改变（见前文“求职函数”）的当下，推行扁平化管理的企业对年轻人的吸引力普遍不高。
4.公司氛围“不青春”
CX公司深圳客服部员工平均年龄较低，他们更喜欢年轻人的工作方式和公司氛围。CX公司深圳客服部也组织过一些团建活动，但大都安排在工休时间，令人尴尬的活动内容和“损私肥公”的时间安排都令员工心生反感。员工好不容易交到还算不错的朋友，但没过几天就离职了，导致同事之间“害怕因真实的感情付出而受到伤害”。鉴于上述情况，当大家在工作中遇到难题时也不相互求助，而是更愿意向培训老师求教，因此在“排障及时性”和“客户满意度”等指标上，客服人员经常被扣分。
重建团队
一揽子方案激活人才
在深度剖析的基础上，CX公司主管团队与咨询公司经过充分沟通，确认并实施了一揽子解决方案，以新质管理力重建深圳客服团队。
1.把好源头关
招聘小组不仅要承担“招聘及时性”和“招聘成本控制”指标，同时也要承担新员工转正前的“离职率”指标，此类业绩指标（结果性指标）的内部权重分别为50%、30%、20%。其隐含的逻辑是：促使招聘小组认真研究客服人员的岗位胜任特征，并通过简历筛选、行为性面试和在线心理测评等甄别技术来实现“精准招聘”。在新的团队建设方案中，客服人员能力素质模型的核心内容包括以下几点。
（1）专业要求（知识）。应聘者要有一定的理工科基础；大专以上学历，或专门技校、职业院校毕业。
（2）沟通能力（技能）。具有一定的情商，良好的倾听能力，以及较强的表达能力。
（3）工作经历（经验）。具有客服、销售、公关、电商、相关产品维修调试等工作经验者优先考虑。
（4）性格特征（主要为“鉴别性胜任特征”）。权力欲望不能太高，成就需求不能太低，亲和需求中等以上。
这样的制度安排，可以从源头上确保新招聘员工有较高的人岗匹配度，在后续工作中降低流失率，进而保障人员稳定性和工作延续性，最终实现员工认同、消费者满意、甲方多卖增收、本公司健康发展的多赢目标。
2.维护基本盘
CX公司深圳客服部基于岗位适应性和个人职业追求，以近半年的绩效考核成绩和深度访谈所搜集到的信息为依据，对现有客服人员进行人才盘点。对职业预期与岗位条件相符且有基准胜任力的员工予以重点保留，对岗位胜任力不足的员工进行精准培训，对有潜在离职意向的员工实施提前预警和重点关注，并采取相应的维系措施。
在常见的沟通座谈、关怀关心、思维训练、观念引导等一系列现代“人际互助”活动的基础上，特意邀请公司HR总监向大家详细介绍公司内部L&D（Learning & Development）机构中的客服管理、质量管理、六西格玛、MBA课程班（只有内部证书）等系列课程及其适用对象、报名方式、结业方式等。同时向大家说明，拥有相应内部证书的员工，如何实现在公司内部的职位晋升和岗位转换。
通过上述活动，CX公司深圳客服部使全体客服人员真切感受到了公司的关心和重视，使踏实肯干的员工进一步认识到自己工作的价值和意义，使抱有不切实际择业观的员工认清了自身的可雇佣能力和当前的就业环境，使拥有一定职业梦想的人看到未来发展的希望，从而在短期内迅速降低了员工流失率。
3.画好同心圆
（1）明修栈道。CX公司深圳客服部结合客服人员的发展预期、岗位胜任力要求以及管理职能与管理跨度等综合因素，为客服人员设计包含“主办—主管—经理—总监”4个职等、9个职级的职业通道。划分依据主要为关键能力（输入）、关键责任（过程）、专业贡献（输出），并结合工作年限进行套入。岗位基本要求见表1。
客服人员职业通道的设计逻辑：正常情况下，一位新入职员工从“一星主办”晋升到“资深总监”，大约需要11〜15年时间。这对于现代年轻人来说个人发展前景已经“足够远大”，因此可以吸引多数人留职留任。不同职等职级有阶梯形的关键能力、关键责任和专业贡献要求，使大家进一步明确了个人发展方向，在职等职级晋升过程中既得到了实实在在的认可，又为公司发展做出了相应贡献，从而实现了公司与员工在“生存—关系—发展—共享”（Existence，Relatedness，Growth，Sharing，ERGS模型）上的双赢。
通过上述安排，使那些发展野心不大（没有“创业当老板、经商发大财”的欲望），职业追求不低（厌烦“三十年如一日”，希望个人发展轨迹持续向上），以及对薪资水平又有较高需求（能满足“享受生活”的财力）的员工，均能在公司里找到发展方向，实现个人目标。
（2）薪酬优化。在薪酬设计时，CX公司深圳客服部将胜任客服岗位所需的人力资本（学历、能力、经历等）、关键责任和专业贡献纳入岗位价值评估之中，使薪酬等级更能反映不同岗位的能力素质要求和实际贡献。主要付薪要素、等级划分及权重分配见表2。
基于上述岗位价值评估的薪酬设计，使薪酬水平能够较好体现不同职位对学历要求、证书要求、沟通协调、指导监督、专业贡献（为遵循“完全穷尽、相互独立”的付薪要素设计原则，岗位评价要素与任职资格要求的分类依据有所不同）的内在要求，基本实现了薪酬设计的内部公平性。通过与本地区、本行业相关人员的薪酬对标，又进一步确保了各职级人员薪酬水平的外部竞争性。
将主办到总监四个主要职等的月度工资，按照基本工资和绩效工资之比为8：2、7.5：2.5、7：3、6：4的比例进行分割。其中，基本工资按出勤率兑现，绩效工资与月度绩效考核得分直接挂钩。年度奖金，由甲方公司根据销量、收入和消费者满意度三个指标核定对本公司的奖励，公司再拿出一定比例奖励全体员工。年度奖金的内部分配，按照个人基本工资标准、年度绩效考核成绩和出勤率来综合计算。
新出台的任职资格体系和薪酬优化方案交织，实现了公司与员工在短期（月度）、中期（年度）、长期（1年以上）的利益绑定，为公司人员稳定和业绩提升奠定了坚实的制度基础。
（3）移花接木。CX公司深圳客服部原来常年租用8间培训室，每间月租金5000〜8000元；15名培训师人均月薪14000元；招聘小组有5名成员，月均收入11000元左右。基于胜任力模型的员工招聘比以往更精准，维护基本盘的系列措施持续发挥作用，任职资格体系和薪酬体系的优化取得“人员保留”和“业绩提升”双重效果，客服人员离职率显著降低。于是CX公司深圳客服部适时优化人员和设施：合同到期后，按照“N+3”的优厚条件自然解聘了绩效落后的10名培训师和一名招聘官；退还了5间培训室，大致每月可节约资金19万元。这些节省下来的资金90%用于不同职等职级客服人员的薪酬发放。
（4）量身定制。CX公司深圳客服部由公司人力负责人（掌握公司人资预算和相关政策）和培训师（熟悉客服人员，因师道尊严而拥有一定权威性）共同组成“工会小组”，就公司团建的活动内容、活动方式和活动地点等，定期征集客服人员的意见，并据此组织团建（包船海捕、登山野餐等），每月一次小活动、每季一次大活动。客服人员以自己喜欢的方式互动交流、增进友谊。活动资金主要来源于上述结余的10%，公司也会根据经营业绩和实际需要给予适当补贴。
通过实施一揽子解决方案，CX公司深圳客服部团队重建工作取得丰硕成果。在深入访谈互动中，员工们真切体会到公司的关心和重视（与“霍桑实验”异曲同工），在薪资提高中获得价值感，在职业发展的“透明栈道”上实现个人追求，在喜欢的团建活动中共同营造“心相印、趣相连”的美妙磁场。团队重建开启四个月以来，CX公司深圳客服部员工月均离职率从10%下降至4.5%，出勤率接近100%。包括客服、培训、运营和人力资源部门人员在内，全体员工的工作满意度和敬业度均显著提升。
