“新质”薪酬激励

培育和发展新质生产力，核心在人，薪酬激励机制建设是关键环节。新质生产力与薪酬激励机制存在何种内在联系，现行薪酬激励机制面临哪些困难和挑战，如何加快培育促进新质生产力发展的薪酬激励机制，是摆在各级管理者面前必须努力破解的难题。

新质生产力以科技创新为主导，强调劳动者、劳动资料和劳动对象的优化组合，是生产力在现代科学技术加持下系统演进的最新状态。这种生产力跃迁对企业薪酬激励机制提出了新的要求，两者之间存在内在逻辑关联，如图1所示。

新质生产力的内涵意蕴有利于引领构建更加合理高效的薪酬激励机制。同时，企业只有建立起与新质生产力相适应的薪酬激励机制，才能在新一轮科技革命和产业变革中抢占先机、赢得主动。这不仅需要企业加大人力资本投入，优化薪酬结构和分配方式；更需要企业完善内部治理，营造良好创新生态。只有如此，才能激发全员创新活力，进一步培育和发展新质生产力。

1.新质生产力引领企业优化人才结构，强化薪酬激励机制建设的必要性和针对性

新质生产力发展需要高素质劳动力的参与，这要求企业建立与之相适应的薪酬激励机制。高素质劳动力是新质生产力形成和发展的关键要素之一，他们掌握着先进的科学技术和管理经验，在新质生产力的培育过程中发挥着不可替代的作用。为了充分调动和发挥高素质劳动力的积极性和创造性，企业需要设计合理的薪酬结构和分配方式，建立体现能力和绩效导向的薪酬激励机制，以此招揽高端专业人才。

新质生产力的内在要求引领企业内部人才流动与晋升。企业将建立基于绩效的薪酬调整和晋升机制，鼓励员工通过提升个人绩效争取更高职位和薪酬等级。这种机制促使员工主动学习新技能，参与新项目，有助于企业内部形成动态的人才流动，使人才结构随企业战略和市场需求而优化。

新质生产力引领企业强化人才技能多样性与团队协作。通过设计多元化薪酬激励方案，鼓励跨领域学习和团队合作，构建技能多样、协作高效的人才团队。比如，为参与跨部门项目或掌握多技能的员工提供额外奖励，不仅能促进知识共享，激发创新思维，还能灵活调配资源，快速响应市场和技术变化。

2.新质生产力引领企业完善评价体系，提升薪酬激励机制建设的战略性、系统性、全面性和有效性

新质生产力要求企业薪酬激励机制实现多维度绩效评价，构建包含定量与定性、短期与长期、个人与团队相结合的多维度绩效评价体系。这不仅要考量经济效益，如销售收入、利润增长率等硬指标，还要关注创新成果、客户满意度、团队合作等软实力指标。这样的评价体系能够更全面地衡量员工对新质生产力培育的贡献，确保激励的公正性和有效性。

新质生产力将科技评价融入薪酬激励机制。企业将结合科技金融理念，将“技术流”评价体系融入薪酬激励机制，即评估员工或团队的技术创新潜力、科研成果转化能力以及技术对业务的推动作用。这种评价不仅关注成果本身，还重视技术前沿性、可持续性和市场潜力。

新质生产力促进薪酬激励机制具备动态调整能力与反馈机制。企业需建立动态调整的薪酬激励评价体系，根据市场变化、企业战略调整及个人成长情况，定期或适时调整评价标准和激励方案。同时，建立反馈机制，让员工对评价结果提出意见和建议，确保评价体系公平、透明。

3.有效薪酬激励机制激发创新动力，为培育和发展新质生产力提供动力源泉

加快发展新质生产力，企业的核心竞争力主要体现在科技创新能力上。良好的薪酬激励机制能有效激发全员创新动力，这符合新质生产力发展的内在要求。企业薪酬激励机制将向创新型人才倾斜，加大对科研人员的投入力度，完善科技成果转化的利益分享机制。同时，营造鼓励创新、宽容失败的文化氛围，调动全体员工的创新积极性，将创新融入生产经营各个环节。

将薪酬与具体创新目标和绩效指标挂钩，清晰地向员工传达企业对创新的重视与期望。通过设定可量化的创新目标，如新产品开发、技术创新、专利申请等，并将这些目标纳入绩效考核体系，员工将基于直接的利益关联而更有动力探索新技术。这种目标导向的激励方式，使创新不再是抽象概念，而是切实可行的职业发展路径。

新质生产力的培育往往伴随较高的创新风险。薪酬激励可设计风险补偿机制，如风险奖金、容错政策等，以减轻创新者因尝试新事物而可能面临的经济或职业风险。当员工知道即使尝试创新未达预期，也不会受到过度惩罚时，他们更愿意放手一搏，大胆尝试新方法，从而激发创新潜能。

针对不同岗位、不同层级员工实行个性化激励方案，精准触达每个人的激励点。例如，对于科研人员，提供充足的科研经费和学术成就奖励；对于产品开发团队，设置产品市场表现相关的激励措施。差异化激励确保广泛激发创新动力，使每一位员工感受到自己对培育新质生产力的贡献被认可。

4.有效薪酬激励机制促进成果转化，为培育和发展新质生产力提供有力保障

有效薪酬激励机制可以强化成果导向。将薪酬激励与科研成果的市场化应用直接挂钩，鼓励科研人员不仅关注理论研究，更要重视成果的实际应用价值。通过设定成果转化的明确目标和奖励标准，如根据专利许可、技术转让收益给予高额奖金或股权激励，可以极大提高科研人员推动成果转化的积极性。

灵活的薪酬结构，如绩效工资、项目奖金、里程碑奖励等，根据成果转化不同阶段和实际应用效果进行动态调整，既保证了激励的及时性，也确保了激励与成果推进的紧密联系，进一步激发科研人员的创新活力和转化效率。

有效薪酬激励机制能够辅助构建成果转化支持平台。通过搭建成果转化服务平台，提供法律咨询、市场对接、资金支持等一站式服务，减少科研人员在成果转化过程中的非科研障碍。同时，将平台服务成效纳入科研人员绩效考核，通过间接薪酬激励方式鼓励科研人员利用平台资源，加速成果转化进程。

1.培育和发展新质生产力的主体产业分布

培育和发展新质生产力的主体产业分布广泛，涵盖多个关键领域，分为两大类：八大战略性新兴产业和九大未来产业。

战略性新兴产业是推动经济转型升级的重要力量，主要包括：新一代信息技术，涉及人工智能、大数据、云计算、5G/6G通信技术等，代表企业分布在北上广深以及部分高新技术产业园区；新能源，涵盖太阳能、风能、地热能等，江苏、浙江、广东、山东等地由于政策支持和产业基础较好，发展尤为突出；新材料，如先进钢铁材料、先进有色金属材料等，在湖南、辽宁、江苏等省份有较强产业聚集；高端装备，包括工业机器人、数控机床等，东北老工业基地和东部沿海地区有较好发展基础；新能源汽车，上海、广东、安徽等地依托汽车工业基础，成为新能源汽车产业的重要基地；绿色环保，在京津冀、长江经济带等区域获得政策倾斜，发展迅速；民用航空，以上海、成都、西安等地为核心，形成民用飞机制造和配套产业链；船舶与海洋工程装备，集中在江苏、上海、山东等地，利用沿海优势发展海洋经济。

未来产业则更多关注前沿科技和颠覆性技术，包括：元宇宙，涉及虚拟现实、增强现实技术，目前在北京、深圳等科技创新中心有较多探索；脑机接口，作为高精尖技术，主要在科研机构和部分高新技术企业中研发；量子信息，北京、合肥等地依托国家实验室和科研机构，处于领先地位；人形机器人、生成式人工智能，在深圳、杭州等地的高科技企业中有显著发展；生物制造、未来显示、未来网络，在全国多地均有布局，但东部发达地区更为集中；新型储能，随着能源转型需求增加，各地均有布局，特别是新能源产业发展较好的省份。

各地区根据自身资源禀赋、产业基础及发展战略，因地制宜布局新质生产力产业，形成各具特色的产业集聚区。

2.原有薪酬激励机制不适应新兴产业发展的现状

整体而言，培育和发展新质生产力的主体产业的薪酬激励机制尚处于探索过程中，这主要是行业特征、管理实践、资源配置、政策环境以及人才市场等多方面因素共同作用的结果。

一是管理体系不成熟。一方面，相比传统产业，新兴产业缺乏可借鉴的成熟经验，在探索适合自身发展的薪酬激励模式时，需要更多试错和调整过程。另一方面，相关法律法规政策尚未完全覆盖新兴产业特有情况，如知识产权保护、股权激励的法律框架等，给激励机制建设带来困难。

二是作为新质生产力的管理者和管理对象对薪酬激励机制建设缺乏经验和兴趣。新兴行业的从业人员多为技术型、研发型，更愿意将精力和时间投入研发工作，这导致他们在管理层面专业性普遍欠缺，对薪酬激励机制建设缺乏兴趣。

三是新兴企业内部薪酬考核制度不系统、不全面，科学性有待加强。部分新兴企业在发展初期薪酬考核制度简单粗放，有的甚至以人治为主，由老板口头承诺相关待遇，存在较大主观随意性。

四是新兴企业在初期发展阶段资金紧张，不得不将有限资源分配到研发、市场拓展等方面，限制了薪酬激励上的投入，吸引人才方面难以与成熟行业或大型企业竞争。

五是新兴产业通常处于技术快速迭代、市场环境多变的状态，这种行业特性使得企业难以及时调整和完善薪酬激励机制，导致激励措施不够精准或适时。

基于上述现状特点，结合企业实际情况，原有薪酬激励机制不适应新兴产业发展面临的挑战，具体可以展开为以下几个维度。

1.创新成果难以量化评估阻碍薪酬激励设计

培育和发展新质生产力是推动企业和社会进步的关键。新质生产力强调创新力和高质量发展，而创新成果往往不易直接量化，这给基于绩效的薪酬激励设计带来了困难。

具体而言，创新活动往往涉及未知领域探索和风险承担，其成果不像传统生产那样容易用数量或直接经济效益衡量，这使得评价标准难以明确界定，薪酬激励的基准设置变得困难。由于缺乏明确量化指标，创新成果评估往往依赖主观判断，包括上级评价、同行评审等，亦可能导致评价过程的不一致性，影响激励公平性和员工满意度。

在团队贡献划分方面，由于创新往往不是孤立完成的，而是团队协作的结果，团队中每个人的贡献程度难以精准量化，如何公平分配成为一大挑战，特别是跨部门、跨领域的合作项目。创新活动的不确定性意味着即使设计了激励方案，其实际激励效果也难以预测，甚至产生负面效果，例如过度竞争导致团队合作受损。

2.传统薪酬激励重视短期业绩制约长期投入

传统薪酬激励机制在培育和发展新质生产力这一过程中面临过于重视短期业绩，从而制约长期投入和创新动力的问题。其根源在于传统薪酬激励机制的设计和实施方式通常以短期财务指标为核心，忽视长期发展和创新所需的持续投入和战略思维。

过分强调短期业绩可能导致管理层和员工采取短视行为而牺牲长期投资和战略规划，比如减少研发投入、忽略品牌建设和客户关系维护等。同时，长期项目不确定性较大，回报周期长，在短期业绩导向下，企业不愿意承担这类风险，吝于投入，影响企业发展后劲。

此外，为了追求短期业绩，企业可能淡化对核心竞争力和可持续发展能力的培养，导致资源不合理配置。如果薪酬和晋升过于依赖短期成果，可能会使从事基础研究、平台建设或需要较长时间才能看到成效的优秀人才感到不受重视，进而选择离开，不利于企业人才梯队稳定和长期发展。

3.现有激励机制难以有效激励员工提高技能以适应新发展要求

新质生产力要求劳动者具备高技能和创新能力，但现有员工技能结构可能不适应新技术和新产业要求。当员工技能结构无法跟上新技术发展时，会形成明显的技能落差，影响工作效率和创新潜力。

现有薪酬激励机制更多基于传统职责和绩效指标，未能有效反映新技术环境下所需的新技能和贡献，这导致员工缺乏足够动力去学习和掌握新技术。传统绩效评估体系更侧重于完成既定任务的数量和质量，对创新思维、技术适应能力和持续学习缺乏有效评估，使得那些能够快速适应新技术、推动创新的员工无法获得应有激励

4.激励机制僵化难以灵活适应新业态

新质生产力的发展要求薪酬激励机制能够灵活适应不同员工的个性化需求，包括职业发展路径、工作生活平衡、学习成长机会等。而僵化机制往往采取“一刀切”方式，无法有效激励所有员工。传统激励机制依赖单一业绩指标，如销售额、利润等，这在新经济形态下不足以全面衡量员工或团队贡献，特别是对那些侧重创新、研发或提供服务而非直接产生销售的岗位。

僵化的激励机制往往偏好确定性成果，对创新尝试和失败容忍度低，导致员工因担心影响个人评价和收入而避免高风险、高回报的创新项目，阻碍了新质生产力的培育。同时，在快速变化的业态中，需要快速响应市场和技术变化重新配置资源，但僵化机制下的资源分配固定且缓慢，不能有效支持新质生产力的快速培育和发展。激励机制与组织结构紧密相关，如果组织结构僵化，不能灵活调整以适应新业务模式，那么即便有调整意图，也难以真正落地实施，限制了新质生产力的孕育环境。

5.薪酬分配缺乏公平性与透明度影响创新

在实践中，薪酬分配的公平性尤为重要，当员工感到薪酬分配不公或不透明时，会产生不满情绪，削弱工作动力和对组织的忠诚度，降低创新积极性。缺乏公平和透明度的薪酬体系会降低员工对管理层的信任，信任缺失将破坏团队合作基础，影响团队知识分享和创意交流，而这些都是创新过程中不可或缺的元素。

薪酬分配不公会导致优秀的创新人才不愿意分享创意和发现，转而采取保守策略以保护自身利益，这将严重阻碍创新氛围的形成。对管理层而言，在不透明的薪酬体系下，管理层难以准确识别和奖励那些真正对创新有贡献的员工，导致资源和奖励分配不当，创新活动的关键驱动力受到抑制。公平而透明的薪酬体系也是吸引和留住创新人才的重要因素。反之，企业可能失去对外部人才的吸引力，同时也难以留住内部创新骨干。

长期薪酬不公和不透明会侵蚀企业文化，形成负面工作环境，阻碍创新思维和创新文化的形成，影响企业竞争力和长远发展。

1.设计长期激励计划，鼓励持续创新

首先，建立长期激励体系与股权激励计划。建立一套综合评价体系，不仅要考量短期业绩，更要注重长期价值创造，包括创新项目的潜在影响力、客户满意度提升、市场领先地位的巩固等指标。为关键创新岗位和表现突出的创新者提供股票期权或限制性股票，使员工的利益与公司的长期价值增长直接挂钩，激发员工参与创新活动的积极性，如华为的“奋斗者协议”就是通过股票期权和奖金激励员工。

其次，设计与创新成果直接相关的绩效奖金计划，如专利申请成功、新产品上市、市场占有率增加时将获得奖励。同时，设立利润分享池，根据企业年度或多年度盈利情况，向参与创新项目的团队或个人分配奖励。亦可以设立专项的创新奖励基金，用于资助员工提出的创新项目，无论是产品、服务还是流程改进。项目成功后，团队将获得额外的奖金或股份奖励。

再次，为创新能力强的员工提供明确的职业晋升路径和持续的教育、培训机会，包括参加行业会议、专业课程学习、海外研修等，既有助于员工不断提升个人技能，又是长期激励的一部分。

最后，提供灵活的工作安排，允许员工将一定比例的工作时间用于自由探索感兴趣的创新项目。例如，谷歌“20%时间”政策允许员工将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，推动公司持续创新。

2.加大员工培训投入，优化劳动力结构

首先，高层管理者的支持是关键，要树立长远的培训理念，将员工培训作为战略投资而非成本支出。

其次，通过细致的需求分析，识别当前劳动力结构中的技能缺口，特别是针对新技术、新业务模式的需求，确保培训内容与未来发展方向匹配。

再次，构建包含需求分析、计划制订、执行监控、效果评估的闭环管理体系，确保培训活动有效性。设立培训与绩效、晋升挂钩的激励机制与约束机制，确保培训资源合理使用。

最后，结合线上与线下培训，利用数字工具和平台，如在线课程、虚拟现实、模拟训练等，提高培训的可访问性和互动性，并根据员工的不同层次和职能，提供个性化、定制化课程，满足不同员工成长需求。

在这一过程中，鼓励跨部门交流和项目合作，通过团队培训促进知识共享，提升整体协作能力，适应复杂多变的工作环境。构建学习型组织文化，鼓励员工参与继续教育，使员工能够持续适应技术和社会变迁。实施培训效果评估，包括工作绩效改进及对企业效益的贡献，根据反馈调整培训策略，确保投资回报最大化。

从长期来看，需要定期更新培训内容，引入最新科技和管理理念，如人工智能、数据分析、环境保护等，以保持企业的竞争优势。除了专业技能培训，还需加强沟通协作、创新思维、领导力等软技能的培训，提升员工综合素质。

3.构建灵活薪酬体系，提高激励机制适应性

首先，市场调研与分析必不可少。定期进行薪酬市场调研，掌握行业薪酬水平、趋势和竞争对手的薪酬结构，确保薪酬体系的外部竞争性和内部公平性，及时调整薪酬策略以适应市场变化。

其次，设计多元化薪酬结构。设计包括基本薪资、绩效奖金、股权激励、长期激励计划（如期权、利润分享）、灵活福利和非财务激励（如职业发展机会、培训资源）在内的多元化薪酬包，满足不同员工的需求和期望。探索个性化薪酬设计。根据员工的能力、贡献、职业阶段及个人偏好，提供定制化薪酬方案，比如为关键创新岗位设计专门的激励措施，激发员工创新潜能。

再次，利用数字化薪酬管理提升效率。利用数字化工具和大数据分析，优化薪酬管理流程，提高效率和精准度，实时监控薪酬管理实施效果，及时调整优化。科学的绩效管理系统能够确保绩效评价客观、公正、透明，将员工薪酬与个人及团队的绩效紧密挂钩，鼓励创新和高绩效产出。

最后，及时反馈与持续改进。建立薪酬体系的评估机制，定期收集员工反馈，根据评估结果不断调整优化薪酬体系，确保其始终符合企业战略目标和市场变化。

4.建立多元化评价体系，纳入创新相关指标

首先，明确评价体系的多元化目标，不仅要涵盖传统财务指标，如收入、利润等，还应包括创新成果、市场响应速度、顾客满意度、品牌影响力等非财务指标，以及反映企业社会责任和可持续发展的ESG（环境、社会、治理）指标。

其次，进行多维度创新指标设计。如研发效能——研发投入占总收入的比例、专利申请量、科研成果转化率等；产品与服务创新——新产品的推出频率、市场接受度、用户反馈、产品迭代速度等；流程与管理创新——工作效率提升、成本节约、内部创新项目成功率、组织灵活性等；人才与文化创新——员工创新意识、跨部门合作效率、员工培训与发展计划成效、创新文化氛围等。

再次，将评价结果与员工激励紧密结合，对创新贡献显著的个人或团队给予物质奖励、职位晋升、股权激励等。同时，对阻碍创新的行为予以相应的负向激励。

最后，建立动态调整与反馈机制。评价体系应具备灵活性，能够根据企业发展阶段、市场环境变化及时调整评价指标和权重。企业应建立定期反馈机制，收集各方意见，不断优化评价体系。

5.增强薪酬管理透明度，提高薪酬分配满意度

首先，清晰界定薪酬体系的目的、原则和结构，确保所有员工理解薪酬政策旨在吸引、激励和留住人才，并且与公司战略相匹配。建立公开透明的薪酬架构，制订并公布薪酬范围、级别标准、晋升路径和调薪政策，让员工清楚知道自己的薪酬如何与岗位职责、工作绩效及市场水平相对应。

其次，开展岗位价值评估。运用科学的方法对岗位进行评估，确保薪酬架构基于岗位价值，而非职级或工龄，增强内部公平性。建立可量化的绩效评价体系，评价标准和过程透明，绩效结果与薪酬调整直接关联，鼓励高绩效和创新行为。

再次，实施薪酬沟通机制。定期举行薪酬沟通会，解释薪酬调整的依据，解答员工疑问。设置匿名反馈渠道，收集员工关于薪酬管理的意见和建议。培训管理人员，提升各级管理人员在薪酬沟通和管理上的能力，确保其准确传达薪酬政策，处理好薪酬相关敏感问题。

最后，引入员工参与。在薪酬政策制订过程中邀请员工代表参与讨论，增加政策的民主性和接受度。员工直接参与也能提高其对薪酬体系的理解和认同。建立激励与认可机制，除了基本薪酬，设立创新奖励、项目奖金、股权激励等多元化激励方式，特别奖励那些推动创新和提高生产力的员工。