前段时间去拜访内地某企业领导，去年6月份我们协助他们开展薪酬改革，当时年轻的新领导刚刚上任，班子也是刚刚组建，大家意气风发，对未来充满憧憬，实际上，很长一段时间以来，他们企业也是集团下属单位中效益最好、利润最高、人才最多、最得上级单位器重的企业……而这次当我走会议室的时候，就感觉到了气氛的凝重，客户告诉我，他们今年以来日子很不好过，原先的很多合同都完成了，而新的合同数量很少，产能过剩是当前公司非常明显的问题。
交流中，有位领导抱怨说，现在公司从上到下都围绕两个小项目（市场争取）转，不断的开会讨论，不胜其烦，但是呢，项目又迟迟不落地。关于“不断开会”，我注意到，今年以来很多企业会议都较过去同期增加了至少50%，为什么会这样？我想一个主要的原因是，企业内部现在面临的很多问题，拿出的应对策略，很多都没有过往经验可参考，于是只能不同群体，不同范围的人一起讨论，讨论就要开会，简言之这是制度不健全的结果，更进一步讲这也是企业应对当前系统性风险所常用的一个“招数”。
事实上，今年以来很多企业的管理者都意识到企业很难再有过去的增量模式下的高速快速增长，都不约而同地把目光指向了“向管理要效益”，以期通过内部管理效率的提升来达到降本、增效和提质之目的，在我看来，这个方向肯定是正确的——存量时代就是要向管理要效率、要效益。
而一个常见的现象是，很多企业内部各种会议、各种基于管理的要求（类似表格、流程等）较过去增长了1倍不止，有客户开玩笑式的讲,3年疫情给企业带来最大的“成效”是可以随时随地的组织、安排会议，很多企业经常晚上、周末开会，而如果我们真正去复盘、思考这些新增的会议、流程、节点、表格等的有效性，虽然并不能直接讲其“无效”，而让人遗憾的是，往往也并不能有力的证明其有效性，而很多管理者的感受却是不是在开会，就在开会的路上，不胜其烦，身受其累。
管理大师法约尔讲管理者的第一项职能是“计划”，我理解这分两步来走。第一步，管理者要有一个团队或组织的目标，假设企业现在处于A点，那管理者的第一要务是要设定一个B点，这个B点就是企业的目标，这个很难，而这恰恰是管理者最应该投入时间思考并形成的工作，只有有了目标，整个团队才不至于陷入瞎忙，忙而无效、劳而无获的状态。
从企业自身来讲，要制定一个有效的目标，最关键的是要投入大量的时间思考。我这里用的是“有效”，因为目标并无所谓对错，企业可以定一个大跃进式目标，也可以定一个小步快跑式目标，但首先是不同层面的管理者要有时间思考，要愿意去思考，从公司的角度来讲，要给管理者留出时间思考，而从管理者的角度来讲，他们要要愿意去思考。
管理大师德鲁克在他的《卓有成效的管理者》里描述过一个场景，说是两位员工经过经理办公室门口，他们从门口看到经理坐在老板椅上，抽着雪茄的同时把脚架到对面的办公桌上，经理背后的墙上写了两个字——思考，两位员工嘀咕——鬼知道经理是在思考公司的发展，还是在思考晚上约会时选哪家餐厅。
的确，因为“思考”无形且难量化，所以，我们看到很多管理者每天都把自己的工作排得非常满，以便让公司或下属们看到他的“繁忙”，潜台词就是“我对得起这份工作的高收入”。我甚至到过一些企业，其老板天天琢磨的事是，怎样有效地量化公司不同层级管理者的工作，使之看得见、摸得着，不然就会觉得中层管理者太闲，觉得这些管理者不应该拿那么高的工资却未做“实事”等。
有一次，有位老板和我讲，他准备让他的中层管理者和员工做同样的工作时，要按员工标准付酬。我和这位老板讲，如果从不要脱离一线、紧跟客户的角度来看，适度地让中层管理者参与具体工作是必要的，但是如果将激励机制调整为“中层管理者和员工‘同工同酬’”，那么要么企业不要设中层，要么是对中层管理者资源的极大浪费。
过去很多企业“拍大腿”就把目标设了，而且往往都超额的实现了目标，我在很多场合讲，这并不是管理者有多英明，主要是外部环境好。有了目标后，这关键的第二步是，要设计从A点到B点的路径，毫无疑问，这是不同层级管理者最重要的工作，这不仅需要管理者有时间，更需要管理者对事务有认知和思考，能够基于目标设计出不同的路径，并且能够带领团队成员不断实践。
我很认同今日头条张一鸣在一次采访时讲到的一句话——认知是第一生产力。而事实是，很多企业花在提升认识方面的资源却并不多。正如美国创始人王兴讲的，很多人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情，也就是小米创始人雷军经常讲的“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。
一段时间以来，我关注到企业内部很多岗位上的人员冗余情况，确实最近一年来，很多企业在大刀阔斧发裁减人员，而实际上，我在很多企业的很多岗位看到的是人员严重不足，当然，人员冗余还是不足，并没有绝对科学的标准，但是我看到那些人手不够的企业，尽管表面上是省了人工成本，而实际上，因为人手不够，这些岗位上的人根本无暇思考要把一件工作做得最好，因为就当事人而言，能够把所有的事做到60分已经筋疲力尽，谢天谢地了！所以，我们看到很多工作也仅是“做了”，“做好”完全谈不上。
与此同时，这些岗位上的员工事实上总是处于一种紧张的状态，这很不利于他们的成长和工作的满足感。所以，最近一段时间以来，我们看到越来越多的很多职场人人往往因为主管一句话、客户一句话而情绪失控，或立马辞职，或冲突升级等，在我看来，这都是“过劳”和获得感不对等所积累的“怨气”，通常压死骆驼的最后一根稻草往往就是上级的一句话、客户的一句抱怨、公司安排的一个晚上或周末时间的会议等。
从增量时代到存量时代，这是当下各行各业领导者对造势的判断，如果说增量时代，企业可以向规模、向增速要效益，而存量时代，企业需要向管理要效益。向管理要效益首先是向“管理者”要效益，要使管理工作真正卓有成效，一是给予管理者足够的思考时间，二是提升管理者对大环境、对行业、对专业的认知能力，避免陷入“忙而无效、劳而无获”的困境，更要避免“战术勤奋掩盖战略懒惰”的“掩耳盗铃”“自欺欺人”
