不管是国企、外企还是民企，不管是盈利性组织还是非盈利性组织，授权是一个组织运营的关键。如何授权更高效？
余锋，一位从德语翻译做到世界五百强企业的中国总裁，在4个国家工作生活，先后经历有25个岗位。我们有幸邀请到这位经验丰富的管理者在领教工坊私人董事会小组做授权方面的主题探讨。文章是余锋主题分享的整理实录，即关于授权的一些成功和失败的经验分享，以及常见的一些挑战以及应对举措。
很高兴有机会和这么多优秀的企业家一起交流，我今天分享的主题是《高效授权》，接下来先和大家分享我自己的一些授权成功与失败的经历，再就是分析一下授权过程中一些常见的挑战以及如何应对。
首先，不管是国企、外企还是民企，不管是盈利性组织还是非盈利性组织，授权是一个组织（运营）的关键，若要完成某项工作就必须进行权力授予，进行人财物、产供销的权力部署，将决策权下放。
授权是以人为对象，在组织里把（决策）权力授予给下属，即A授权给BCD等一大批人。授权和分权不一样，分权是一个组织内有不同的分工和权力，如一个业务集团有销售部、财务部，有董事长、总裁等，层层分权，同时层层授权。但授权和分权的核心区别是，权授出去了，但责任没授出去。比如一个部门经理把一件事授权给了下属，让他去做，但责任还是这位部门经理头上。
我根据自己的亲身经历来介绍几个关于授权的案例，先简单介绍一下我自己。我从一个德语翻译做到世界五百强企业的中国总裁，在4个国家工作生活，先后经历有25个岗位，其间有2次跳槽，一次是自己主动选择从国企跳到外企，另一次是猎头找过来，而后加入了世界五百强企业。
2011年，我有幸成为英格索兰亚太区一个事业部的总裁。英格索兰是一家百年企业，主要生产空气压缩设备和各种泵，它的空压机全球排第二，北美第一。目前市值有300多亿美金。
2017年1月，我加入了世界五百强（企业）。到目前已经7年半的时间，现在是我在该企业的第5个岗位。刚才肖老师有介绍，我所服务的公司是三大自控领域的全球领导者，一个是工业自控自动控制，一个是楼宇自控，还有一个是航空自控。它全球净利润率是百分之二十多。由于它的业务多元化，所以我有机会接触各种各样的长周期的、短周期的、b to b的、b to c的业务。
01
保姆式的管理阻碍了干部的发展
我在英格索兰中国服务了几年之后，想到美国公司工作。通过两年的准备，2002年我拿到了工作签证，全家都可以一起去美国。不过，即使获到了工作签证仍迟迟不能动身，因为我没有总部认可的接班人。虽然我在系统里放了两个接班人，可公司领导不认可。他认为我这个岗位是中国区五个最重要的岗位之一，要重新审核接班人。结果看了7个多月还没找到，最后公司说再不走签证要过期了，所以我带着家人就去了美国。
离开中国2个月以后，我听到之前的部下抱怨他的新领导：之前在我的领导下还是比较有的放矢，都知道做什么，而在新领导的团队里，他却不知道应该做什么。
我当时是怎么做的？不仅有年度计划、季度计划，下面的7位中层干部每周做什么，都给他们列清单。当时感觉虽然自己稍微有点辛苦，但很能干。可是，久而久之部下的思考能力就没了。因为他们只做具体的执行，因此问题就暴露了——这七位干部离开我，地球不转了，业务就碰到困难了。
其实，这不是什么好事。当时我有两个认识：第一，没有合适的、合格的、准备好的接班人，不仅影响我职业的发展，也影响企业发展；第二，我自己看上去很强大，实际上很渺小，因为这7个人换了领导就没有思考能力、决策能力和判断能力了，这样对整个企业的发展影响严重。
在这之后，我基本上就有了一些重大转变：第一，一定要找接班人。我只要接任何一个岗位，半年内肯定会识别出2位接班人。尽管每个人都可能有缺点，但他缺啥，我们就给他补，给他机会去证明。第二，我尽量先提问而不是先给答案，其实这对我自己是一个重大的挑战。因为，我经常犯的一个错误就是自己认为了解问题和解决问题的答案，直截了当给解决方案。很多干部对员工也用这种方式。我们都很忙，你有问题，我给你答案。这样一来，不仅我爽，下面的人也很爽，老板你说我咋干就咋干。久而久之就犯了我02年以前的错误，下面人没有思考，也不用思考。
于是，我开始用各种方式来提问，让他们去思考。当然，管理也要讲情境，有时候确实在救火，你不能慢条斯理地说让我问你为什么，那个时候我们需要先给答案。在“火”扑灭后再使用五个为什么等工具发掘产生问题的根本原因。
1.被授权者的三大锻炼
我接下来介绍一下，未来管理者的几个锻炼。
第一，要求未来管理者从事过两个以上不同的职能。比如，从事科技研发的，最好有销售管理的经历。从事市场营销工作的，最好有一段时间负责生产运营。你们企业是不是这样？销售老是不理解运营，老说运营咋做的，迟迟交不了货，运营经常批评销售，我制造的产品你老发不出去。销售老为生产排计划，生产老为销售做预测。这是什么？因为你没穿过别人的鞋，都不知道这鞋里到底咋回事。
一般从事销售时间长的人员有近视眼，只看这个订单，这个季度，如果一位销售做久了能够看今年的全年，这已经是一个很高级的销售。很少会有销售人员思考三年以后的机会。做市场一般越看越远，言必讲3年、5年长期规划，一位管理者要有短期的绩效指标观念，因为你每个季度要交付业绩，同时也要思考、计划3年的战略方向和工作重点，最好是把当前的工作与未来的战略方向紧密相连。
许多美国上市公司的管理者如果四个季度不能交付业绩，到第五个季度你就要努力找工作了。但我们又需要长期，特别是上市公司，为了今后的50年、100年，它一定考虑长期。我加入所在公司7年多，见证第三次换CEO，三位都是内部提拔的，公司股价不会跌只会涨，完全平稳过渡。这一定是提前5年、10年布局。
第二，要求在两个不同的事业部工作过。因为事业部不一样，业务不一样，市场、技术、客户很多不一样。成功带领过两个不同事业部的管理者才能作为大公司、大业务的一把手或者主要领导。
第三，要求有两个洲的工作经历，如果他是美国人，最好在欧洲工作一段时间，他是亚洲人，则要在美国工作一段时间。因为世界很大，而且现在是逆全球化的趋势。你没在哪里生活过，只是住在酒店，参加一个3天、5天的培训班，是不能真正了解当地的情况。
2.被授权者的五大技能
以上三个要求还不够，还要加五个能力。
第一，一个好的业务，在他的带领下做得更好。你们有过这个经历吗？一个年轻的干部，不管是外招还是内部提拔，交给他一个本来还不错的业务，做着做着就不行了。实际上，一个好的业务有20%的有利润增长，要一年两年三年还保持这个增速并不容易。
第二，一个不好的业务，在他领导下业绩做得还不错。由于过去几年种种原因，这个业务的利润下降，甚至亏损了。在他的领导下，这个业务在比较短的时间里扭转了。
第三，要有收购兼并的能力。现在很有可能是中国实体经济收购兼并相对比较好的时机，一方面上市不太容易，估值也不太高。另一方面实体经济下行压力比较大，特别是市场预期不高，所以就更困难了。在这种情况下，有可能是收购兼并的好时机。但是收购兼并，你有钱可以买，你有战略也可以买。买回来怎么产生更大的效益？
我所在的公司完成了很多收购。收购的时候，企业的利润率可能是10%，5年以后利润率从15%、18%到20%，这是给股东创造价值。中国有不少企业收购是高价收购，收购的时候10%的利润率，5年以后没利润。这就有问题了，是不是？
第三个技能就是要到被收购企业去，把它管好。关键人还不能走，文化还要一定的融合，销售要增长，利润率要提高。那你原来溢价可以收回来，否则咋收回来。
第四，领导跨部门的举措。企业在发展过程中时不时的会导入新的管理工具、开展跨区域、跨业务的举措，譬如全面质量管理。在我所服务的公司，我们发现精益六西格玛特别好，为了提高质量，降低成本，我们全面导入精益六西格玛，而且这一个举措要在全公司导入，公司最多给我一个职称叫副总经理、副总裁，有两个人向我汇报，然后跨部门有很多总裁、副总裁、总经理，要获得他们的支持和投入，而且应用之后还要出成果。怎么办？这个时候，人家“听从”的不是我的权力而是我的影响力。领导跨部门举措的经历是高级管理者成长过程中不可或缺的一部分。
第五，创造一个新业务。要进入一个公司原来没有的（业务）或进入一个新领域、新市场、新区域都称为新业务，公司给你钱，给你人，给你物，你要带着团队，把新的业务做大。
如果这前三后五都做好了，你做一把手，做主要负责人，问题就不大了。
02
授权的一个核心前提，有人可用
前面有介绍，我2011年加入英格索兰旗下安防事业部，成为亚太区总裁。2012年安防事业部要分拆在美国纽交所独立上市。我原本的规划是，一步步往上走，先在最小的事业部做总裁，之后能够到大事业部做总裁。梦想一下就落空了，我当时有些痛苦。
因为要拆分公司独立上市，当时我们亚太区的所有员工有两个选择，一是拿一个大礼包离职；二是加入新成立的公司。我团队里有工作20多年的高管，大礼包的现金就有200万，所以这是考验我人品和领导力的时候了。
最后，我们运作了大概半年多，独立上市，只有一位员工离职，其他全部无条件加入。我告诉他们，我们没大老板（母公司）了。发展无非两条路：一个是有机（刺激）增长；一个是收购兼并。之前母公司不分配资金给我们用于收购，认为买别的公司不合算，回购自己公司股票更合算。所以，我们的业务没有跳跃式的发展。我们的业务是20亿美金规模，每年4亿美金利润，所有的利润100%转化成现金。独立上市之后，第一，我们就是领导；第二，自己的钱自己做主。所以我们的员工基本都留下了。
在这个过程当中，我自己学到了很多的东西。
第一，新公司的名字要重新定。我带着团队选各种名字，后来定了Allegion，中文名叫安朗杰。
第二，企业发展要有战略、方向、价值观。我们请麦肯锡的顾问在芝加哥旁边的小镇开了整整两天会，讨论我们要什么样的战略、价值观，制定公司未来的方向。严格意义上讲，一个企业长远的发展，愿景、战略、方向是第一件事，我相信你们的企业能够做得这么成功，这一步都已经做好了，只是这个战略很有可能5年、10年要换一次。像我现在所在的公司以前定战略是5年一个周期，现在是3年一个周期。原因很简单，现在市场变化加快，周期也变短了。
第三，一件重要的事——人。我们的业务要发展，特别是今后要收购兼并，无论是自己派出或者外招人的人，要认同我们的价值观。现在就要做准备。
当时，我在中国在亚太区开发了好几个关于人的培训课程，当时在我们的中层干部里选了20个人，每个季度一次利用几天时间开展系统的培训，先是在培训开始前分组选项目，比方说“要进入新行业”“要开发新产品”“要大幅降本”......20个人选了5个项目，每个月三天时间，两天培训，一天做项目。
另外，所有向我直线报告的高管要做倡导者（sponsor），就是你一个人要带一个项目，因为领导的职责不仅是把指标完成了，还要培养人。
实际上，我在培养两拨人——向我报告的人以及n-2这一层干部。我们每个季度都上课，做项目而且所做的项目都与当时的业务直接有关。最终，项目完成了，知识学到并应用了，流程改进了，我们的高级干部也培养了人，他在带人、带项目的过程中，中层干部也培养了，这为后面的发展打下基础。
我自己认为做得好有两个标准：
一是，你在位的时候业务做得好；
二是，你离开12~18个月时间里原来团队的业务依然做得好。
如果你一走，公司就不行了，这不是真正优秀的领导。我相信在座各位企业家应该也有这种要求，你在位的时候业绩很好。退休了，退居二线了，企业还能做得很好，这是我们的一个很重要的任务。这是我的一个深刻体会，在转变当中不仅自己要发展，而且一定要培养年轻干部，培养下一代甚至下两代。
再就是执行。战略一定是要执行的，谁来具体做执行？真正的执行是中层、基层干部和一线员工。这不就是人的事了吗？这是我自己的深刻体会。
对于人，我在服务的公司也是这么做的，当然，在我加入公司以前，它就有一系列的培训课程，我只是调整了一下，增加了一些。所以，你要经历这些，才能做主要领导，否则会有欠缺。当然，欠缺还有一个办法——搭配。主要领导要为下面配团队，比如我要组建一个新团队，做一项新业务，总经理有某些能力，但缺两个方面（譬如生产运营和市场营销）的能力，我在配班子的时候就要想方设法，把他缺的补上，这样才能够把他们搭配起来，让整个团队有战斗力。
03
接管新的业务，如何做授权？
第三段的经历和我所服务的公司有关。我是2017年1月加入所在的公司。当时我负责特性材料集团亚太区的业务，记得我接管这个业务的时候年销售收入是8亿多美金，利润率是低于二位数的。总部领导认为当时我们就是“犯罪”了，没做好。
当时公司在内外部找人，最后找到了我。我加入时下面有三位负责事业部的副总裁，每位副总裁负责几亿美金的销售收入，加在一起8个亿。通过2年的努力，我们从8个亿做成13亿，利润率有大幅度的提升。
这两年我做了什么？也供大家参考。因为我们这个业务有数字控制（DCS， MES等）、有高性能材料、有精细化工等，很多元化。我做了几件事。
第一，上上下下找人沟通，我在比较短的时间里找了几百个人聊。不懂先学习，特别是对年轻干部，如果你正在接班和准备接班，聊是极为重要的事。再就是放空，我知道过去30年的经历和业绩帮助我拿到了这个工作，后面能不能活下去和前面没啥关系，所以我一定是放空原来的东西，重新学习。
第二，到10个地方组织工作坊开座谈会。我们基本上就问几个问题：5年以后，我们这个业务发生了什么变化，为社会做了什么贡献，你自己有什么成就或者为此而感到自豪。为什么？因为业务大，人多，我要定一个方向，也因为业务大了，靠制度是管不住人的，再完整的制度都有疏漏的地方。所以我一定要定一个方向叫vision（愿景）的东西。
让我特别高兴的是，10个工作坊做下来没有一名员工谈“我的收入要增加多少，我要买一套房，我要买一辆车”，都是在谈“我们怎么做工作，怎么为社会做点贡献，怎么更好为客户提供价值”。
在上上下下做了好多次之后，我们定了一个战略方针叫“一人一美元，净享天空，创能未来”，含义是要为人人做贡献。因为，我管的业务是to b而不是to c，所以很多人不知道全世界60%的汽油、柴油，全世界95%以上的可降解洗衣粉原料是由我所在公司研发的工艺做出来的。所以我们提“一人一美元”“净享天空”“创能未来”这些都是伟大的事，让员工感觉无上的光荣，为社会做贡献。
第三件事就是找到哪些做得好的以及做得不好的业务。因为我下面有15个总经理，自己管不过来，所以我把五、六个做得好的业务放一类，把五、六个不好的特别拿出来放一类来管理。
对于做得好的业务，我基本上只做一件事，问他还需要什么帮助，其他基本上不管。比如，我们有一个业务总经理2016年实现了1亿美元销售收入，之后连续两年每年都增加一亿美元的销售收入，2018年实现了3亿美金的销售收入。我每次碰到他基本上就提两个醒：第一少喝点酒；第二常回家看看。其他的不问。
对于做得不好的业务，首先看人，再看流程。如果人不好，你再帮他还是不行。如果（产品）质量不好，库存很高，交货不及时，前面肯定在流程上有无数问题，所以你天天盯他救火，即使火扑灭了，同样的问题还在，因为根本原因没找到，流程没改进。流程有问题，好人会变坏。好的流程坏人不敢犯罪。所以，我就集中精力抓这两件事。
当然市场也比较给力，所以我们两年时间销售额增加了5亿多美金，关键是利润率大幅度增长。这是我的第三个经验。
04
管理者为什么要授权
为什么要进行授权？我列了一下，至少有6大目的或原因。
第一，随着职务的提升，企业越做越大，自己还有其他角色以及兴趣爱好等，可人的精力有限，时间分配不过来。如果只是救火，为短期做响应，客户有需求，员工有需求，供应商有需求，你再快也都是响应，慢慢就没有自己的时间学习了。所以必须授权、分权。
第二，分散风险。作为企业一把手，你不授权给别人，遇到突发情况，别人突然接手是很难接的，也会出问题。即使是在正常情况下，当今数字化时代市场的一个特点即客户耐心越来越少。当客户等着你做决定时，你忙着出差、出国培训，如果客户等不到你，小问题就变成了大问题。所以，授权就是多维度的分散风险。
第三，加快速度。只有授权“听到炮火的人”不仅决策可能性的精确度高一点，关键速度快。估计在座各位企业家都有这种体会，宁可做10件事，九件对一件错，错的马上改过来。也不太愿意只做一件事，经过充分讨论后，做出正确决策，这样即使决策出来了，机会可能也过了。所以，不管是新品上市、产能提升还是降低成本都需要加快速度。当前，除了芯片，一个蓝海市场最多三年就变成红海市场了。你看光伏前几年就是点钞机，现在（亏得）惨不忍睹，这就是快。如果慢就不干了，速度很重要。
第四，促进创新。促进创新，有一个重要的因素叫混搭。你一个人再能创新只是一个人，所以一定要发动群众。我们在中国每年搞群众性创新大奖赛，几百个人参加，几百个创意层层筛选，最后选出20个，每个项目给20分钟做介绍，做得好的前几名，给钱，先奖励团队，然后给种子基金。如果要更大的（资金），他们得找业务总部。如果你不授权，群众的声音，市场的声音，客户的声音就听不到。
第五，激励员工。你们可以让人事部门或者下属去问你的员工有多少人特愿意被人管，每天上下班汇报工作。当今年轻人有工作、生活的平衡，现在更多要给一定的自主权，一定的空间，这是为了激励员工。
第六，培养干部。员工还是要被培养的，一种是提拔，一种是做项目，给他做有挑战的工作，他完成任务了，你检验他行还是不行，如果行继续再给他加。做着、做着你就发现他是一个很好的人才。
盖洛普全球是美国最有名的民意调查公司之一，它们调查了全球143个CEO得出一个结论：
与沉浸在日常琐事的管理者相比，经常、高效使用授权的创始人能够创造更佳的业绩。
在座各位都是企业家，如果你想创造更佳的业绩，不要花太多时间放在琐事上。譬如合规，外资企业合规是红线。如果产品质量出现问题，一个单子没拿到，相关人员不会被罚款、处分、降级。如果投资新产品失败了，员工也不会收到处罚，我们会事后分析原因和可以改进的地方。但违规了、受贿了、行贿了基本就是开除。这就是我们的红线，也是我特别关心的，但我更关心的不是事后处理一位员工而是事先的预防系统。
比如假报销，我要看有没有做假发票、假报销，就做一件事，让团队查一下有没有现金报销，因为一旦现金报销就没凭证了，没凭证就容易钻漏洞。我要管的是从一个小事上做成系统的。如果没有系统、没有规律、没有方法，天天做琐事即便一天48小时也做不完。
在座各位企业家可以看看你们的日程安排，你会发现自己放在琐事上有多长时间，琐事怎么变成系统的？系统性危机可以减少，系统性问题可以解决，剩下的更多时间去做更大的事业。
05
因势而变的授权
管理者怎么授？不是说用一套具体的方法就可以，这其中有很多变量。
第一，任务的性质和复杂性。刚才我们的企业家有介绍把一个特别优秀的技术派到海外管理一个项目，因为他的技术、职位以及语言都很好，但这个任务对他而言有点复杂，为什么？因为管人、协调等不是他擅长的。所以，授权出去了，事照样不好办。怎么解决这个问题？这是你们要考虑的，比如是不是匹配一个人？那就匹配两个—— 一位是技术权威，另一位是管理专家和协调大师。所以要根据任务的复杂性来调整。
第二，变化的业务环境。今后钱越来越难挣，更多挣钱的是系统、是软件、是服务、是生命周期。比如你这个产品的生命周期是10年，时间越长越有机会，如果只有6个月的寿命呢？你要根据业务的特点进行变化。
举个例子，比如制造业，未来行业的重大机会在“制造业服务化”。1998年~2005年，7年时间，我在英格索兰公司不做别的，只负责售后服务。备件、服务、大修、租赁、安装调试等这些都是服务。在产品业务中业绩出色的干部，不一定能在售后服务领域得心应手。因为这是不同的要求，不同的挑战，所以你要考虑这个人能行吗？
第三，下属的能力和表现。把不合适的人放在不合适的岗位和任务上，那不是他的错，是管理者需要改进的。
人可以从各种维度来分，其中有一种分法叫ABC三个等级：第一类，一件事你授权给他做，你把123和他讲了一遍，结果他不仅把你要求的123做完了，而且还把XYZ也加上了。第二类，123你讲了两遍，他记住并基本上能执行到位。还有一类，123你讲了好几遍，他认真看着你但并没有进脑子，这种类型我基本上要看什么任务能给他，什么任务不能给他。
第四，公司的文化和价值观。不同的公司有不同的文化，如果是石油化工行业，那么执行多一点。你不能说我自己变一变，加一个材料进去，优等品马上变成报废品。有的to c行业，客户天天在变，一年最好出三款新品，这就要创新多一点。像ZARA二、三个星期货架上新，它的创新不是设计而是运营。所以，这是取决于公司的文化价值观和市场，不是说都要非常灵活，也不是说都要很严谨、很苛刻，不同企业可以不一样。
授权是一个动态的过程，需要根据不同事件，不同期望进行调整。就像前面分享的，客户的抱怨全世界都知道了，你却是最后一个人知道，当下就要决定，告诉团队先救火，我的建议、要求123先去做，做完回来再开会，不同的场景可以有不同的做法调整。
06
如何挑选被授权者？
前面有兄台提到授权所面临的挑战是挑人。这点很重要，也是我们（管理者）的事，因为授权是把任务分出去，但责任还是我的。被授权者没有完成任务是我的错，有可能我把不合适的人放在不合适的岗位上，或者没有组合好人。选择最合适的被授权者，确保任务的成功完成和组织的持续发展。
这里列出来大概有6个挑选的维度。
第一，能力和技能。有的人对数字敏感，有的人能够平衡各种关系，擅长沟通协调，有的人敢于做决策，所以我们要用人所长。你可能基本了解或者实在不清楚对方的特长，就先让他做个小项目、比较容易做的事情来检验一下。
千万注意，长期做二把手的人不一定成为成功的一把手。世界上有太多这种案例， 因为他是一个执行者，或者是一个极为优秀的协调者，一个问题解决者。而一把手首先不是问题解决者。一把手首先是定方向的人，情况模糊不清，数据不完整的时候，有决断力来拍板。这就是能力和技能。
第二，信任和可靠性，就是这个人值不值得授权。在座各位都是民营企业家，销售和采购都是高危岗位，这一点应该有体会。销售从一顿饭一顿酒开始意思、意思，到后面就越来越大。采购也容易犯错，你授权给他几亿、几十亿，放心吗？一定要授权给一个你放心的人。
一个人是不是让人放心，首先要看人品。比如，一分钱回扣没拿，吃饭都不在外面吃或者在外面吃了自己买单，人品好但能力不行。其次，看人品还不够，还要看能力，别的企业采购价涨15%，你涨20%；别的企业采购价跌5%，你不跌，这就是能力上出了问题。还有就是要有制度，可能我们很难影响外部环境，但我们能影响的是内部的东西，在销售、财务、采购等部门用人就变成很重要。授权信任机制不是一年建立的，它需要时间。
第三，灵活性与适用性，因为任务不一样，挑战不一样，处境不一样，你授权的人和方式不一样。前面我们也提到，授权是根据管理情境来调整的。
第四，沟通和协调能力。即便这个人的技术很强，但如果缺乏沟通和协调能力，事情就容易搞砸。我之前有个老板，人非常优秀，特别懂技术，是国家级专家。但是，他经常和客户在技术问题上争吵的面红耳赤。与客户争吵的结果是你赢了争论输了订单。
在座各位企业家可能都有一个重要的任务，谁接你们的班，谁分你们的权，这是中国企业家很少能够圆满解决的问题。通用电气就是接班人没选好，曾经一度美国500强200多个公司的CEO都是从通用电气出来的，结果它自己没选好接班人，最后把公司拆成几个，一个两千多亿规模销售收入的公司，现在市值就1000多亿。
我们的重要任务就是选人，要看他有没有潜能和发展意愿。这不仅是你考察接董事长或总经理的位置，也包括下属。
我现在服务的五百强企业里，主要管理岗位都有3~5个接班人，请注意这3~5个人中有现在准备好的，一旦在任者退休了，跳槽了，马上就有人能接上。我们每年要看2~3次候选人，一两年，三五年缺什么？如果缺销售（能力/经历），正好有个任务，那就派他去负责。当然，我的继任者一定要得到老板认可，这是从上往下看。
从下往上也看，我是一个事业部的亚太区副总裁，我要报谁是我的接班人，他是准备好的，紧急准备好的或者其他情况，一两年，三五年（的能力评估）我自己要先报一遍。同时，向我报告的所有人也要这么看（候选人），最后汇总到我这里，整个中国区所有的业务部门，包括职能部门，我会整体看一遍，看完之后，我会做修改并说服对方改动。如果有不同意见，他不改也可以的，因为这是他自己的计划。这套计划我做完之后，我的老板和他的人事副总裁再来审核。我们就是这样一层一层看，每年两次（一般5月一次，11月一次），因为市场在变，人也在变。
为什么要5月？我所在公司的三年规划通常在5月结束。如果规划方向做调整，人有没有，干部有没有，执行力有没有。你的战略，人看好之后就发现一两年缺什么，三五年缺什么。比如做业务，有直销、有分销两个不同的需求；有的业务周期长，有的业务周期短。因此，你分配的任务是不一样的。
最后一点是考虑工作负荷和可用的时间。如果对方的工作负荷已经忙不过来了，你要塞给他一个任务，要么你挪一点任务出来，否则你会感觉这个人一直不错，可这件事为什么没做好。
以上是挑选几个被授权者可参考的维度。
07
授权前，授权者的三大注意事项
另外，不是授权就可以了。人找好了，授权还有一些注意事项。
第一，明确目标和期望。有时候领导对下面的人老是不满意，因为你的期望一直在变或者你没讲清楚。举例说，让团队做项目，原来库存资金是5000万，周转4次，3个月之后希望下降500万，同时准时交货率不能降，比如现在是90%，还要提高到92%。两个要求即库存下降，准时交货率提高，这就是目标与期望，如果你没讲清楚，库存下降了1000万，销售要跳起来了，货拿不到了，客户都在投诉，那是谁的错？不一定是下属的错，因为我们分任务的时候就没讲清楚。
所以，期望一定要讲清楚，没讲清楚就会出问题。
第二，提供必要的支持和资源。有时候因为被授权者级别的原因，跨部门资源不好协调，所以适当时要支持一下。支持有很多种形式，最简单的就是“狐假虎威”，一个小时的会，你把领导请来讲两分钟，让人家知道这真的是老板要的，是公司要的。有时候，我也鼓励团队在内部、外部用这一招。
第三，建立沟通机制。你不仅把任务分配了，如果项目为期两个月，团队是5个人跨3个部门，你怎么沟通？一定要建立良好的沟通机制，比如每个星期一次，每次半个小时，沟通事项，建议提醒。
再就是，定期跟进和反馈，适当给一些建议，千万不要到明天要交了，晚上再找别人。第五，设立时间限制和里程碑。如果任务是长周期的，一定要有节点。否则你忙大家也忙，忙着忙着事情就排在后面了，过程缺失，可能结果会打折扣。
最后，强调的是责任和义务。授权，任务是我分给你的，你有你的责任，我有我的职责。刚才我们有几位兄台提到被授权者不想承担责任，你要和他谈，他如果实在不接受，再说服也不接受，怎么办？只能换人。实际上，授权者授权任务，仍拥有责任。任务授权出去了，责任仍是你的。
08
授权过程中可能出现六类问题
授权肯定会出现问题，怎么办？我们要预先设想可能的问题，可能采取的一些预防行动，至少降低问题出现的可能性、频率或者危害。
第一，授权不明确。你讲他听，到时间了去核查，但结果没做好，或者他做的不是你所期待的，很可能是你没讲清楚目标和期待。
第二，过度授权或者授权不足。
过度授权一般是被授权者的能力、权限低于你的期望值，这种情况你可能要分阶段来拆解目标，刚才说的降低库存资金的问题，你可以把库存周转的速度提高。准时交货率亦如此，不是1个月、3个月、1年，而是4年来完成。因为，一口吃不了大胖子。持续改进不就越来越接近理想状态了吗？
授权不足就是分权不够，假如在不涨价的情况下，你要把利润率从7%提高到10%，成本谁来管？采购管什么？制造管什么？销售管什么？研发管什么？每个环节改进一个点的话，目标还超额完成了。所以分权和授权要结合在一起，来做降本增效。
第三，权力滥用。假如我是一名采购总监，我能力强，你都授权给了我，对我特别信任，但采购就是我的一支笔，对吧？我给公司省了2%，自己留了2%，所以我们稍微努力一下，可以谈4个点。当然，权力滥用不一定都存在口袋里，我也可以在外面设立一个影子公司，和采购供应商谈，在外面留了2%，交给公司2%。
有的项目授权之后，被授权者就是一把手了，对人讲话也不尊重甚至颐指气使的。有的员工谈着、谈着就哭了，他就不来了，所以我们谈话还要注意节奏、语气讲话，明明他错了，说话还要柔和一点。
另外，沟通不畅，监控和反馈不足也是授权经常碰到的问题。“监控”这个词不太好听，实际上是真正在帮助，因为严格意义上讲，授权是在培养干部，既然我在培养你，这个任务需要一个月、两个月完成，这时候可以正式的汇报，也可以是非正式，中午吃饭聊一聊，这些都有助于沟通。
当然还有一个是人力不足，所以选人很重要，培养人很重要。
09
授权过程，
授权者对被授权者的提问及帮助
我们授权了，任务分下去，目标很清楚，时间也有限制，但授权者需要事先了解被授权者的能力、态度，以下七个维度的问题都可以提：
1. 能力和技能评估
2.工作态度和责任心
3. 时间管理和优先级设定
4. 沟通和协作
5. 期望和结果
6. 反馈和改进
7. 风险和不确定性
不一定每个问题都问，时不时的可能要问一下他，准备好了吗？问一些问题，确保他真的理解了任务，要做什么，挑战是什么。
当然在授权过程中，以下维度的问题可以帮助授权者跟进授权过程的有效性和任务的执行。
1. 任务理解
2. 资源需求
3. 潜在挑战
4. 风险管理
5. 决策权限
6. 沟通与报告
7. 任务优先级
8. 个人成长成功完成
如果被授权者没有完成任务，授权者要怎么办？这里提了7个措施，首先，你要了解情况，任务为什么没完成，哪些我可以改进，哪些他可以改进，哪些过程可以改进。第二，责任是不是明确了？有时候任务没完成是因为责任不明确。第三，有没有提供必要的、及时的支持。第四，有没有制定方案，如果一个任务比较艰巨，还需要有一个行动计划。如果他开始就没有，结束时还是没有，即使任务能够完成也是撞大运。再就是，有没有及时跟进，以及考虑后续影响，进一步总结经验教训，以共同解决问题并推动任务的顺利完成。
现在社会，你要做更高级的领导，除了懂技术，懂管理，当中有两个东西特别要做：一个叫辅导，一个叫授权。光下命令不太够，辅导变得越来越重要。还有分权也好，授权也好，这是越来越重要的一个技能。
如果失败了，我们从中要吸取一些经验教训，再成长。我在这个过程中就有很多失败，但我改得比较快，学得比较快。
首先是整理，我个人认为整理太重要了，因为现在客户对我们的要求越来越高，反应要越来越快，没有多少时间让我们思考，所以常见问题最好能总结方法、套路。
举例说，解决问题有PDCA（计划、行动、核查、调整）四部曲，最完整的是九部曲，分析问题、分解问题、定义目标，找到根本原因等。这些方法、套路就像电工、检修工的工具箱，问题出现时，飞奔过来拎着工具箱，如果工具箱没有，我得再回去一次。
管理者最好有现成的工具，战略有战略的工具，市场有市场的工具，质量有质量的工具，拿来用，这样解决问题就比较快。当然如果老干部碰到新问题再找新工具，实际上，95%以上是常见问题是老问题。
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心动不如行动
最后给大家提了几个行动的内容：
第一，回去了解一下你和你的主要干部，因为你是总经理，董事长兼总经理，至少回去观察一下你的团队，你的副总。他们怎么做？他们都忙得手脚朝天，还是都是授权给别人。你要把现状了解一下，有可能你的团队当中有做得很优秀的，也有做得比较糟糕的，也有畏手畏脚而不授权的。
第二，每次授权要重新梳理一下，什么事要授权？授权给谁，要仔细想想你的期望是什么，目标是什么，要明确提选合适的方案。
第三，挑选合适的人员。记得斯隆对人有一段说法，大意是对人的选择，每次想到的第一人选，他基本不用，他对人会反复多次思考，哪个合适，哪个不合适。所以，比较大的授权要多次考虑，第一次跳出一个人，再想想还有谁，如果有三个人，那就比较一下任务是什么，我的目的是什么？这三个人缺什么，哪一位最合适。
一个人用好了，你们会轻松很多，人招得不好，用得不好不仅累，而且效果很差。
第四，提供帮助，包括资源、人财物更方面的支持。授权是送出去的，他在为我们，为公司做事，所以你还要列出来他的需求。
第五，关于持续的改进，我们会有一系列的方法让员工持续不断每年逐步改进。在中国我们有七、八千位员工分别在不同的集团，所以我组建好几个委员会，财务委员会，运营委员会等等，每年要培训年轻干部，黑带、精益专家（两个级别差不多）运营组副总裁挑项目，人事领导挑人才，每一期25位员工参与。
我要做项目给他们辅导，谁完成项目有奖励，做完给证书，提前完成加钱。我给那些管理者一定权限。你有活动经费，全国各个工厂评改善，基本能做到人均一个月实施一条改善。
千万注意，人均一条改善，一年12条左右，我们做了十几、二十年，同样一个工厂，同样一个业务。当然提的是你和你的主管能改的东西。10条以上有难度了。丰田做得最好一年人均50条，到现在已经3000万多条改进了。我们每个季度评一下，最佳改善有金、银、铜奖、钱虽然不多，但员工很认这些。他们把将奖牌打印，放在醒目的地方。
授权过程中，你要有时间一定要提出反馈，做得好的要认可，做得不好也要反馈说，你确实很努力，但是出了三个问题。我有一个问题，你有两个问题。我们下次再来，我们共同改进。
