文章作者丨波士顿咨询：Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Bürkner、Allison Bailey、Sharad Verma，慎思行采编翻译
全文摘要：
文章主要探讨了企业在全球竞争格局变化下，组织如何从规模驱动型向分形优势型转变，核心内容包括以下五个部分：
01 规模VS分形：过去首席执行官们通过建立庞大的组织来利用规模优势，但现在出现了分形竞争。分形公司在角色、职责、资产结构、决策权、信息流和交易管理等方面与规模驱动型公司存在差异，其更注重互动、灵活和去中心化。
02 分形设计原则：
从高效的“盒子”到互动的“链接”：分形公司反等级制度，构建流动灵活的角色和职责，以增加跨边界互动和“联系”，推动创新和快速行动。一些新公司如SalesForce.com和字节跳动从一开始就采用这种设计，而现有企业也在努力减少等级制度，建立以任务为中心的团队或加强与客户的互动。
● 从固定资产到灵活能力：服务公司更容易组织成具有动态能力的全球网络，传统重工业企业则通过淡化固定资产、去资产化和构建本地合作伙伴生态系统等方法，构建类似的分形全球交付网络。
● 从中央控制到外围力量：分形公司将决策权和资源分配权重新分配给远离中心、面向客户的领导者，以促进更快的决策制定。宝洁公司通过简化组织结构和分权取得了较好业绩，海尔则通过激进分权建立了“人单合一”模式。
● 从双向数据到多向流动：分形公司依赖“数据民主化”，设计数字基础设施实现数据实时、透明、多向流动，克服“数据保密”思维。施耐德成立内部团队迁移到分形数据模型，建立了全球数据办公室网络。
● 从合同协议到数字信任：分形公司应主动将数字信任嵌入业务活动中，从“关系信任”转移到“系统信任”，运用一系列工具解决信任问题。
03 在分形中重新定义规模：分形公司运用“组件化”概念重新设计全球流程、能力、数据和软件，以发挥本地优势。通过将流程和基础数据结构设计成组件集合，部分组件提供规模优势由中心管理，其他组件让地区和地方团队定制流程，实现从集成流程的全球规模曲线到利用经验曲线的转变。
04 培养多焦点领导力：领导分形优势组织的领导者必须是“多焦点”的，能够执行公司战略并根据市场机会和客户需求进行快速创新。公司应制定绩效管理制度，衡量和奖励多焦点领导力，包括量化指标和定性指标，并促进公司不同部门之间的协作。
05 如何开始创建分形公司：分形优势旨在实现增长，印度BajajFinServ公司通过应用分形设计原则取得成功。首席执行官应确保高层领导关注盈利增长，选择合适的路径创建分形公司，如在新业务中采用分形设计原则、有选择地应用设计原则、在特定市场应用或根本重建公司。同时，需要多焦点领导者领导的一体化组织来充分发挥分形组织的潜力，积极主动地转向分形设计才能赢得优势。
最新迹象表明全球企业正在重新思考长期以来盈利增长的制胜之道。直到最近，企业还可以在强有力的中央领导的指导下，通过注重规模和效率，成功地争夺全球客户、产品和品牌。正如联合利华的Jope所承认的那样，新的赢家将是那些在当地拥有团队、专注于赢得当地客户、微市场和快速发展的利润池的公司。核心规模的扩大——这个为稳定、一体化、全球化经济制定的公式正在迅速分形——已经让位于边缘的创新、速度和响应能力。(见图1）。
在上一篇文章中，我们描述了这种分形是如何受到三股强大力量的驱动：地缘政治的影响，尤其是中美脱钩；数字化对价值链的影响；以及越来越多的“深度技术”创新者在产品开发竞赛中胜出。这些力量正在从根本上重塑竞争格局。许多无法在竞争中取胜的企业正在积极缩小其全球版图。与此同时，越来越多的次规模公司或“规模劣势”公司——初创企业、本地消费者公司、在某一特定行业没有剩余规模的大型但灵活的数字巨头——正通过利用新的竞争实力来源击败规模大得多的全球同行。
我们将这种新的力量源泉命名为“分形优势”。许多全球现有企业正在努力适应这种优势，而小型企业却往往蓬勃发展。
为什么会这样？这些分形公司的组织方式（也许是在不知不觉中）有什么特别之处，使它们能够在竞争中获胜——尽管传统的管理理论强调核心价值最大化和规模经济，并不给它们太多机会？
我们深入研究了这个问题，采访了数十家成功或不太成功的公司（从初创企业到全球巨头和数字巨头）的领导者，得出了两个令人惊讶的结论。首先，规模战略和分形战略依赖于根本不同的组织原则。要把一家为规模优势而设计的公司变成一家能成功利用分形优势的公司，需要的不仅仅是一些细微的调整。
其次，虽然现有企业不必放弃规模原则来灌输分形原则——事实上，它们是统一体的两端——但在竞争对手之前找到制胜的平衡点至关重要。到目前为止，许多公司似乎在平衡和速度方面都做错了。
01
规模VS分形
在过去的50多年甚至更久的时间里，随着全球经济日益一体化，首席执行官们纷纷建立自己的组织，以利用规模作为竞争优势的来源。他们建立了庞大的员工队伍、大型工厂和其他资本资产，以及横跨各大洲的供应链。它们建造了金碧辉煌的中央总部，保留了所有重要的决策权，并通过等级森严、结构复杂的矩阵管理系统实行严格控制。它们建立了数据管理系统，通过双向信息流支持自上而下的决策。它们还制定了合同协议来控制每一笔交易。这就是为实现规模优势而建立的现代全球公司的本质。
现在，让我们根据组织设计的五个相同维度，来阐述统一体的分形端：
● 角色、职责和报告关系。分形公司不那么注重等级制度，而更注重最大限度地实现跨等级方框（包括员工、客户和外部合作伙伴）的互动、联系、连接和对话。
● 创造价值资产的结构。分形公司的交付模式是围绕一个动态的、不断发展的能力网络设计的——这些能力既包括公司自身的能力，也包括合作伙伴的能力。这些能力可以在本地和微型市场层面快速部署，并以新的价值池为目标。
● 决策权的分配。分形公司权力分散，将大量权力分配给外围面向客户的团队。
● 信息流与管理。分形公司（尽可能）通过实时、透明、多向流动的方式实现数据的民主化，从而跨越盒子和组织的界限。
● 交易管理与控制。在日益数字化的商业环境中，分形公司通过建立数字信任来促进共享环境和在线交易的发展。
我们将分形公司作为规模驱动型公司的对立面，以强调它们在组织设计上的差异。然而，对于大多数现有企业来说，分形特征将与许多规模要素共存，尽管后者需要重新定义。(见图2）。
塔塔钢铁公司首席执行官T.V. Narendran在最近的一次谈话中告诉我们，即使在钢铁这样一个规模密集型行业，也正在出现分形竞争。他介绍了公司快速发展的消费解决方案业务，与传统的B2B业务相比，该业务的竞争优势将不是由钢铁厂的规模成本效率驱动，而是由速度和创新解决方案创造的分形优势——使公司不仅能响应客户需求，还能塑造客户需求。
02
分形设计原则
现在，我们将更详细地介绍每项设计原则，并说明企业领导者如何将这些原则纳入公司的设计中，以应对瞬息万变的竞争环境。
1.从高效的“盒子”到互动的“链接”一家全球性消费品公司的高级经理在被问及为了在当地市场更具竞争力，他希望改变什么时告诉我们：“我希望我能给全球研发主管打电话，讨论我需要对产品进行哪些调整，以应对竞争对手。我需要在一个月内完成，而不是现在的一年，（我需要知道）我的要求是否与研发部门自身的优先事项相一致”。等级制度、组织边界以及它们强加给组织结构图中特定“方框”的僵化效率指标，都会减缓决策速度，限制本地市场的创新。分形公司在某种意义上是反等级制度的，它以流动和灵活的方式构建所有角色和职责，最大限度地增加跨边界的互动和“联系”——这将推动更多“打破常规 ”的想法，使团队能够迅速组建并采取行动。
美国的SalesForce.com和中国的字节跳动（ByteDance，全球发展最快的短视频应用TikTok背后的技术公司）等相对而言没有传统等级制度的数字化新公司，从一开始就把自己的组织设计成流动和无等级制度的。字节跳动的一位高层领导对我们说，该公司的组织结构使其处理新创意和当前问题的速度比同行快两到三倍。它是通过以下方式实现这一点的
● 不再强调等级和跨度（他们在交流中不使用头衔），更重视角色和团队成果，而不是资历。
● 建立快速协调具有最佳能力的全球团队的能力，将其作为常规的业务运作方式。
● 透明地促进和跟踪每位员工的个人和团队贡献。例如，字节跳动的10多万名员工，包括公司首席执行官梁汝波和TikTok首席执行官周受资，都参与了各种业务活动的团队，从日常工作到开发具有商业潜力的新创意。
为了支持这种多变和高度互动的组织，他们使用了一种名为OKR（目标-关键结果）的管理工具。字节跳动的OKR系统以英特尔公司的安迪-格鲁夫（Andy Grove）首创的OKR系统为蓝本，后来由谷歌加以改进，它是完全透明的：每个员工都可以看到其他人的OKR，包括梁汝波的OKR。
以规模为驱动力、拥有庞大传统组织的现有企业，都在不同程度上迫切要求减少等级制度，并取得了不同程度的成功。
有的公司正在使跨越组织边界和框框的工作变得容易，从而建立起以任务为中心的团队。还有一些公司则致力于加强与客户的互动和参与。例如，西门子建立了一个全球数字化客户中心网络，将客户和合作伙伴与内部专家联系在一起，否则，这些专家将主要在各自的层级内工作。
巴西化妆品巨头Natura公司已开始调整其传统的矩阵结构，在通常的垂直线上形成了一个横向和斜向链接网络，或称“桥梁”；由此形成的纵横交错的格子结构促进了横向思维的发展，而这正是公司在市场上建立独特地位所需要的。Natura公司董事长兼集团首席执行官罗伯托·马克斯（Roberto Marquez）说，这种纵横交错的方式可以更好地平衡全球规模带来的效率与本地业务带来的创新、市场速度和客户响应之间的关系。但最终，所有公司都必须更多地采用SalesForce.com和ByteDance等新公司首创的分形设计元素。
2.从固定资产到灵活能力。塔塔钢铁公司的纳伦德兰认为，未来印度消费解决方案业务的建设将与传统钢铁业务截然不同。消费解决方案业务将不再由几家大型工厂供应所有市场，而是由公司不一定拥有的小型市场资产网络提供支持--例如，电弧炉，它使用废钢，通常由可再生能源提供动力，而且（与传统规模的高炉不同）在产量较低时也具有成本效益。制胜之道不在于成本效益，而在于通过这种“微资产”能力网络提供定制化钢铁解决方案的速度和本地创新的分形杠杆。
通常情况下，服务公司（如信息技术或咨询公司）更容易将自己组织成一个具有高度动态能力的全球网络，以提供本地的、针对客户的解决方案。这是因为它们不需要拆除任何大型、固定和持久的传统资产。传统重工业的企业，尤其是在实体产品的功能和性能越来越多地由软件驱动的情况下，正在通过探索三种互补的方法来构建类似的分形全球交付网络。
首先，与塔塔钢铁公司一样，这些公司正在尝试 “淡化”其庞大的固定资产，并针对目标市场和客户群去“整合”其全球一体化供应链（这种供应链效率高但速度慢）。3d打印等技术的快速发展为在公司客户附近建立微型工厂铺平了道路，从而使这一切成为可能。
为了加快决策速度，分形公司将权力重新分配给远离中心、面向客户的领导者。
其次，现有企业开始将其庞大的自有固定资产 “去资产化”，转向本地快速反应的“资产即服务 ”(asset-as-a-service)提供商，出租曾经被视为核心的固定资产。长期以来，数据存储和管理一直是通过这种方式购买的（这要归功于亚马逊网络服务公司和微软），而现在，寻求在本地市场迅速扩大新产品规模的公司可以租用从物流、销售和营销、招聘服务到分销甚至核心制造的所有服务（如总部位于德国的FlexFactory公司）。小米公司是一家总部位于中国的电子企业，它利用这种本地资产战略，在短短十多年内成为全球第三大手机厂商。
全球能力网络的第三个分支是由本地合作伙伴组成的不断发展的生态系统，它们以高度灵活和创新的方式带来了新的、通常是快速发展的数字能力。例如，世界上最大的拖拉机和其他农业机械制造商约翰迪尔建立了一个全面的数字网络，该网络将其自身机器的物联网（IoT）功能与外部合作伙伴提供的一系列扩展的功能集合在一起，从农艺和天气分析到土壤监测传感器、每英亩实时盈利能力计算以及无人机田间测绘。凭借这些强大的功能，约翰迪尔可以提供量身定制的解决方案，帮助农民提高盈利能力。
随着时间的推移，随着这些单个方法的推广，传统的全球一体化供应链将演变成全球网络，将一些大规模资产（成本效率仍然至关重要）与市场内的微型工厂、租赁资产即服务以及数字能力合作伙伴的本地生态系统结合起来。
3.从中央控制到外围力量。印度一家本土消费公司的首席执行官（兼发起人）在被问及公司市场份额领先于规模更大的全球同行的原因时，只简单地说，他与他的团队只有“一层楼之隔”。他的公司对客户瞬息万变的需求做出反应的速度，是拥有全球等级制度的任何跨国公司都无法比拟的。也许他是在自吹自擂，但这揭示了一个基本事实：分形公司的组织设计旨在促进更快的决策制定。为此，他们将决策权和资源分配权重新分配给远离中心、面向客户的领导者。
对于以规模为导向的公司来说，自上而下的决策文化由来已久，权力下放的过程十分艰难。他们更担心增加分形优势可能带来的损失，而不是可能带来的收益。宝洁公司找到了自己的答案。宝洁公司通过出售100多个品牌和创建六大全球业务简化了组织结构，然后将其全球市场分为两部分：核心市场（主要集中在约10个国家，这些国家的销售额和利润占宝洁公司的绝大部分）和企业市场（主要集中在世界其他地区）。在最关键的核心市场，宝洁公司让六大业务的首席执行官全权负责盈亏，以发现并迅速应对不断变化的市场和竞争状况，为他们提供所有必要资源的控制权、关键的决策权、简化的报告结构，以及最重要的以数据收集和分析工具及能力为形式的 “情报”。
与此同时，宝洁公司针对小型企业市场，与此同时，针对较小的企业市场，宝洁在多个国家建立了业务，每个国家都有自己的首席执行官。传统的地区结构是分级矩阵的标志，这种结构能够更好地进行控制，但决策速度较慢，现在这种结构已被大大简化；中央职能部门的工作重点是长期战略计划、研发、信息技术和新技术。对宝洁公司来说，这种分形方法似乎很有效：自从推出这种新的组织设计以来，宝洁公司取得了一些最好的业绩。
其他公司，如美国在线时尚零售商Zappos或中国的全球家电领导者海尔，则走到了连续体的极端“分形”一端。它们颠覆了规模驱动型公司传统的中心向下设计，从外围的半自治团队开始建立组织。例如，海尔的组织模式被称为“人单合一”（Rendanheyi），旨在确保公司与客户之间的零距离。海尔撤掉了整整一层的中层管理人员（约1.2万名员工），将权力分配给大量新创建的、半自治的、面向客户的分形业务单元（或称 “微型企业”）的创业型地方领导人，所有这些单元都通过一个共同的数字平台连接起来。
这些领导者被赋予作出关键性业务选择、聘用（和解雇）团队成员、分配资源和决定薪酬水平的权力。同样重要的是，他们的任务是确保遵守日益增多的地方和全球法规。如今，海尔将自己描述为一个“自我组织、自我驱动、自我进化的生态系统企业”，只要有发展机会，团队就能勇往直前。从宝洁的选择性分权到海尔的激进分权，不同的公司将在正确的平衡上做出不同的选择。但是，鉴于地缘政治的不断分化和快速发展的市场竞争日益激烈，企业必须以一种方式或另一种方式走向边缘。
4.从双向数据到多向流动。分形公司依赖于一位企业领导者所描述的“数据民主化”：数据和信息在公司内外实时、透明、多向流动。随着各国监管合规压力的增加，这种透明度变得更加重要。因此，企业必须设计自己的数字基础设施，特别是信息管理系统，以实现这种数据民主化。在此过程中，它们还必须克服大多数规模驱动型等级制公司普遍存在的“数据保密”思维。
施耐德作为自动化和能源解决方案的全球领导者，已经成立了一个内部团队——由高层领导负责，并制定了积极的时间表——以迁移到面向未来的分形数据模型。这种模型需要满足多种（有时是相互冲突的）要求。正如公司首席管理官兼秘书长埃尔韦·库雷尔（Hervé Coureil）所说，“数据正在成为地缘政治资产和战略差异化因素”，但全球团队合作和本地高速决策意味着透明的数据共享比以往任何时候都更加重要。考虑到这些因素，施耐德根据分形设计原则建立了一个全球数据办公室网络，并与中央团队和当地办事处建立了联系。最成熟的分形信息管理系统应具备以下功能
● 收集、清理和存储公司产品或服务产生的大量数据。
● 在全公司范围内共享这些数据（须遵守保密规定），以便每位员工（无论身在何处）都能获取信息，做出快速有效的决策。
● 记录并促进管理团队活动中产生的想法、见解和其他类型的“知识”。
● 通过数字工具支持共同创造新产品和新服务，使员工之间、员工与客户之间以及员工与外部合作伙伴之间的合作更加便捷。
● 通过实施数字化绩效管理系统，支持全公司一致和个人团队自主的文化。
正如Coureil所说，“建立这样一种全公司范围内的能力，将数据转化为对客户的价值或对公司的洞察力，为组织及其生态系统创造一个数据驱动的价值创造循环”。通常情况下，由于自上而下的控制和保密文化根深蒂固，现有企业对快速推进数据民主化一直持谨慎态度。但是，建立这样一个数字和信息管理系统是所有其他设计层面取得成功的基础。
5.从合同协议到数字信任。客户只有在信任相关电子商务平台、支付网关、更广泛的供应商网络以及最后一英里配送系统的情况下，才会参与在线交易。随着越来越多的交易在网上进行，无论是公司内部的互动，还是与外部实体和社区的互动，分形公司必须以与传统公司截然不同的方式建立信任。毕竟，参与交易的双方可能永远不会见面；而且，与信息保密相比，共享信息的商业要求也越来越高。这两种情况都可能导致固有的不信任，进而导致企业和客户关系不稳定，除非积极解决这一问题。在BCG亨德森研究所于 2021年进行的一项调查中，信任被认为是“110个不成功生态系统中57个失败的近因，尽管不一定是根本原因"。
分形公司必须积极主动地将数字信任嵌入其业务活动中，而不是依赖于为前数字时代制定的繁琐的信任强制措施（如员工行为准则、全公司范围的规章制度以及与外部合作伙伴签订的具有法律约束力的合同）。不能再假定信任会通过相关各方之间日益密切的合作而自发形成；在网络环境中，人际关系更容易转瞬即逝，尤其是在消费者对公司越来越不信任的情况下。分形公司在解决这一问题时，将重点从“关系信任”（换言之，公司与其合作伙伴和客户之间基于合同的信任）转移到更广泛的业务网络中的“系统信任”。
BCG董事总经理兼高级合伙人、数字信任建设专家马可·阿吉亚尔（Marco Aguiar）指出，企业必须积极“为信任而设计”，将一系列工具作为其核心业务的一部分——不仅包括合同等传统工具，还包括区块链等新工具以及一系列“信任与验证”技术。(例如，承诺在网上购买的产品或服务不令人满意时退款，或透明地发布客户评论）。
03
在分形中重新定义规模
“规模仍然很重要”，一家全球性工业公司的领导告诉我们，但其定义与过去不同，“网络规模战胜了‘传统价值链’规模，地方规模往往比全球规模更重要。”分形公司运用这一新定义，重新设计全球流程、能力、数据甚至软件，以发挥本地优势。
它们通过“组件化” 概念来实现这一目标。“组件化”概念最早应用于软件开发。公司的流程和基础数据结构可以设计成组件的集合体，而不是全球集成。其中一些组件（通常占60%至70%）必须是全球性的，以提供规模优势；这些组件由中心管理。其他组件的设计目的是让地区和地方团队能够通过应用编程接口（API）根据其特定市场定制流程。
以日益重要的数字营销流程为例。它可以被设计成端到端的集成流程，在所有市场集中部署，具有成本效益，但无法根据当地需求进行定制。或者，它可以高度分散，每个市场部署自己的流程，但没有全球规模效益。分形方法是“架构”数字营销流程，将全球组件和应用程序接口提供给本地团队和合作伙伴使用，他们可以根据本地需求和法规进行定制。要使这种方法奏效，精心的设计和适当的管理是必不可少的，强大的反馈回路也是必不可少的——在瞬息万变的市场中，这可能是胜负的关键。
在这种设计中，优势从集成流程的全球规模曲线转移到利用经验曲线的力量，其中相关组件的可复制性和重复使用可以降低成本并提高绩效。正如一位负责建立分形组织的企业领导者告诉我们的那样，“这种流程架构技能将是分形公司最关键的工作之一”。
分形公司依靠的是“数据民主化”。
04
培养多焦点领导力
但是，如何领导一个为分形优势而设计的组织呢？一家全球消费品公司人力资源部门的负责人给出了答案，他告诉我们，每一位领导者——无论是中心领导还是外围领导——都必须能够 “不仅玩好游戏”（换句话说，执行公司战略），而且“能够通过利用整个公司的能力来改进他们玩的游戏（换句话说，根据新的市场机会和不断变化的客户需求进行快速创新）”。因此，他们必须是我们所说的“多焦点”，从而与规模驱动型公司的大多数领导者截然不同，后者主要关注（并因）高效执行而获得奖励。
公司应制定绩效管理制度，从两个重要方面衡量和奖励多焦点领导力。首先，它应超越规模驱动型公司通常采用的与效率、收入和利润相关的量化指标，纳入其他衡量速度的量化指标（如进入市场的速度或新收入池的增长），以及衡量本地创新、响应能力和协作的定性指标。
其次，为了促进公司不同部门之间的协作，必须与其他角色和团队建立相互关联的衡量标准。例如，海尔会根据中央支持服务部门（如财务、人力资源和 IT 部门）员工在为业务边缘的小微企业提供服务方面取得的成功，来衡量他们的绩效。
培养新一代高管并确保他们具备必要的多焦点领导技能并非易事——尤其是如果他们像大多数人一样是在自上而下的决策文化中成长起来的。正如一家正在努力实现组织转型的公司的高层管理人员告诉我们的那样，公司需要他们最资深、最成功的多焦点管理者成为榜样，“积极引导这些分形领导者和他们的团队，参加他们的领导会议，完善他们的议程，让他们学会不仅关注效率，还要关注创新、市场速度和客户响应速度”。
05
如何开始创建分形公司
分形优势就是要在一个支离破碎的世界中实现增长。印度的多元化非银行金融服务公司BajajFinServ在15年的时间里，通过在当地市场环境中应用分形设计原则，成长为一家市值 350亿美元的公司。这一非凡的成功建立在“不破不立”的座右铭之上。他们迅速建立了完全自主的分形团队，以推动每一个新的微型市场机会或相邻业务的增长，甚至是建立新的能力。他们利用流程和能力的规模，将其设计为在不同市场聚集水平上运作的组件。这种分形结构由环环相扣的绩效管理系统提供支持，该系统衡量并激励每个团队与其他团队合作。
对于现任首席执行官来说，最大的问题是如何将所有这些不同的分形元素整合在一起。他们在这场转型之旅中应该走什么样的道路，第一步应该怎么走？我们有四点建议：
1.确保高层领导高度关注盈利增长。这样的清晰度会使我们更容易做出一些必要的基本组织权衡，以便在规模-分形统一体中占据正确的位置，而不仅仅是在这两种方法之间达成折中。
2.不要试图一下子设计出一个复杂的分形公司，对组织进行彻底的改革。取而代之的是，从以下四条路径中选择一条：
● 在推出新的“边缘”业务时，采用分形设计原则，约翰迪尔在建立快速增长的数字解决方案业务时就是这样做的。
● 从设计原则中选择几条，有选择地应用于整个组织。Natura公司就是这样做的，它创建了一个纵横交错的格子结构，削弱了矩阵管理系统的等级约束。
● 如宝洁公司所做的那样，在企业面临分散化和本地竞争带来的最大干扰的市场中应用分形设计原则。
● 第四条，或许也是最激进的一条道路，就是海尔所采取的方法，即通过创建由全球职能团队提供服务的分形自治单元，从根本上建立整个公司。
3.虽然专注于上述四种途径之一肯定会带来好处，但只有在多焦点领导者领导的一体化组织中，所有相互关联的要素——设计原则和重新定义的规模化流程和能力——才能充分发挥分形组织的潜力，实现持续的盈利性增长。
4.最后，请记住，并非只有贵公司在尝试这种变革。每家全球性公司都在为这些选择而挣扎。在被激进股东或竞争对手逼迫之前，积极主动地转向优势分形设计，才能赢得优势。
决定从哪里开始，如何开始，将取决于一系列因素，包括公司的起始位置、其作为重资产或轻资产企业的地位、其产品和服务的性质、其竞争的激烈程度，以及行业中以技术为主导的混乱程度。但是，除了建立一家具有分形特征的公司之外，别无选择。正如通用电气家电公司（现为海尔子公司）首席执行官凯文·诺兰（Kevin Nolan）在与《金融时报》的一次访谈中所说：“企业希望完全简单，而个人则希望完全定制....，我认为，这就是未来成功企业必须要解决的问题”。
本文阐述的设计原则和潜在途径可以帮助领导者做出这种权衡。虽然没有“正确”的起步方式，但也有错误的方式——那就是根本不起步。如果首席执行官迟迟不行动，就会危及公司的生存。但是，那些能够成功地将规模驱动型企业转变为分形优势型企业的人，将为他们在日益分化的世界中取得持久的成功做好准备。
