“动机-motive”是美国心理学家罗伯特·塞钦斯·武德沃斯（Robert Sessions Woodworth）1918年提出的概念，它是决定一个人行为的内在动力。我们通常用Why来询问动机：你为什么要做这份工作？为什么一定要学绘画？为什么要创立一家公司？等等。
那么，动机如何主导我们的行为和结果？在这里分享自身的两段职业经历，相信聪明的你会看到不同的动机是如何发挥作用的。
故事
从HR到车间经理，痛并快乐着
2005年，我加入了一家法资企业，从事与之前同样的HR工作。这家公司当时正在扩大转型，一项极其重要的工作就是建立人力资源体系，扩充人员，为公司即将开展的诸多项目做好基础人才准备。这份工作对我没有太多挑战，慢慢地，我就感受不到工作的激情和自我的价值。
看着新工厂一点点地建立起来，全公司都围绕着新项目紧张地忙碌着，我也一心期待投身其中，带团队，拿成果，实现更大的自我价值。所以，我把目光瞄准了生产车间。
我向直接上司总经理毛遂自荐，申请到车间担任生产经理。这决定很多人都不理解，这意味着：巨大的“跨界”和形式上的“降职”；离开舒适安静的Office，去到闹哄哄的工厂车间；要接受具体苛刻的各项KPI考核；多项国外引进项目同步进行的压力；技术工人的招募和培养、生产工艺和质量的改善以及订单的按时交付等艰巨的挑战。
说来也怪，面对这些挑战和压力，我反而异常兴奋。下车间管生产，是自己的选择，是为了心中的目标，我承担起应有的责任。看到车间不断解决一个个问题，完成一件件产品，按时交付一笔笔订单，团队成员们一起成长，我心中充满了成就感。
努力换来回报，不到一年我就被提升为工厂厂长。我不断取得优秀业绩，负责的工厂成为集团兄弟工厂参观学习的样板，集团CEO也多次来访表示认可，这些让我对当初的选择感到十分自豪。
担任领导，并不都是鲜花和掌声，各种挑战也紧紧跟随。更高的职位，意味着更大的责任。比如在外企的工厂运营管理中，安全管理是特别重要的一项。集团对于安全管理的要求也非常严格，任何流血事故要在24小时内通报全集团。真正让自己感觉到作为工厂管理者肩负重任，是从一件安全事故开始的。
自从进入车间管理运营开始，手机就没有关机过。一天凌晨1点钟左右，一阵电话铃声将我从睡梦中惊醒。车间报告一位女工手指被机器压了，可能伤到了骨头。我当即惊出一身冷汗，立即赶往医院。
当亲眼看到那位女工血肉模糊的手指，看着她忍痛的表情，我突然极度内疚和自责：是自己没有足够地重视安全管理，没有采取有效的安全培训，没有提供安全的防护措施，没有保护好我们的员工。
这次事故之后，总经理跟我聊了不少。他提到安全从来无小事，为了凸显这件事的重要性，集团还设置了“钻石奖”，只有连续五年保障安全生产、不出流血事故的工厂才有资格评奖。作为集团安全管理的最高奖项，钻石奖的获奖者将受邀赴巴黎总部，接受集团CEO的亲自颁奖——这是所有运营管理者的目标，而我们在中国的工厂还没有一家获得这份殊荣。
经过这次女工的安全事故，我既感受到肩上的责任，也重新设定了内心的目标——我把“钻石奖”当作标准，五年内不出任何安全事故，真正负起对员工的责任，对企业的责任。
此后，我每天总是最早到工厂，带领团队成员不时地在现场安全巡视，开展多种形式加强安全管理和安全生产的培训，改善生产设施与工艺等等，尽心尽力保障安全生产。终于在2011年，我赴巴黎总部，从集团CEO的手中接过了集团最高安全奖——“钻石奖”。
高光照不进低谷
在取得了一系列的成绩，得到公司的高度认可后，自己的内心也起了波澜。我向上级总经理提出了职业规划，希望能够担任更高的职务。结果很顺利，很快就被提升到了另外一家子公司担任事业部总经理。
这次晋升是对自己难得的肯定，也是难得的荣耀，获得了亲友们赞叹与祝贺；由于与原工厂仅一路之隔，与原来的同事常碰面，大家看我的眼光也是略带着羡慕和崇拜。不得不说，这种感觉确实飘飘然。
但是，在新公司新的岗位上，所遇到的挑战完全出乎我的预料，而上级领导对我的要求当然也不同。当时面临各种严峻的挑战，有一定的客观原因，如事业部效益下滑严重、国内外市场竞争加剧、内部士气十分低落、团队人员不齐、产品质量问题严重，还有重大战略决策尚未决定，等等。
我感觉这是我职业生涯的至暗时刻，根本没有做好这个准备。其后的结果自然是差强人意。尽管原因并不全然在我，但我也从没有从自身上看问题。我将一切都归因于外部因素不利，“天时、地利、人和”统统不在自己一边，眼看着问题频发，我却无能为力。过去的高光时刻似乎不知不觉远离了我，照不进这职业生涯的低谷。
回味
这两段在同一家集团不同子公司的经历，应该是我人生中最具有挑战，同时也最戏剧性的经历了。当结束了职业生涯，担任总裁教练，我的生活张弛有度。我并不常忆往昔，而看到兰西奥尼的《动机》时，却恍然大悟：我过去的经历正是这两种动机作用的结果啊！
分析
帕特里克·兰西奥尼在写了十余本商业著作之后，专注于对“动机”的研究。他说，这是字数最短（只有五万字）但又是最重要的一本书。在《动机》一书里，兰西奥尼把领导者按照动机不同分为两种：
回报型领导者：相信成为领导者是对努力工作的回报。因此，作为领导者的感受应该是愉快的、享受的，可以自主选择所做的事情，避免去做任何平庸的、无趣的，或别扭的事情。
责任型领导者：相信成为领导者是担负某种责任，因此，领导者所感受到的应该是困难和挑战（虽然也有个人成就感的因素在内）。
以兰西奥尼的理论分析我的两段经历
第一段担任生产经理和工厂厂长的经历，虽然工作更加艰苦，但却是自己成长最快、收获最大、最为值得骄傲与自豪的一段经历。即使经过十年，看到那些当年建立的项目正在创造利润，培养的一批技术和管理骨干仍然担任着工厂的重要角色，成为核心力量，仍然称我为“老厂长”、“老领导”，深感幸福。
而我获得高升、担任总经理后的那段经历，现在回想起来，也是非常宝贵。学习了兰西奥尼的组织健康体系，真正从事开展团队协作和组织健康的咨询服务后，才觉察出当时的自己并没有一个正确的当领导的动机，并没有为当好一个领导者所要承担的责任做好准备，还是沉浸在自我欣赏、追求自我的回报之中。
从HR管理跨界到车间生产管理，出于想为公司创造更大的价值而积极承担责任，虽然我此时也追求实现个人价值的回报，但仍然是责任型动机主导的；升任事业部总经理之后，我更享受成功者的光环，变得爱惜羽毛，忽略了领导者真正的责任，此时我是被回报型动机主导的，当然也就自食其果了。
假如当时我能及时发现自己的回报型动机，克服这种诱惑，重新找到作为事业部总经理的责任，即便不能力挽狂澜，也会带团队克服挑战、收获一定的成长和成果。
认识动机，善用动机
动机本无好坏，问题在于与外在目标是否匹配。人也没有绝对的一种动机，当某种动机占上风时，自然有不同的行为，走向不同的结果。
重要的是认识动机，善用动机。
如同兰西奥尼说，我们都不是完美的领导者。我们都会被诱惑，有时我们会屈服于获得奖励和回报的诱惑，寻找那些让我们觉得有趣的机会，忽略任何乏味或不愉快的事情。但是，随着时间的推移，那些选择成为责任型领导者的人，即便他们以前关注的是回报，都将认识到，他们曾经认为是乏味和不愉快的事情，其实是作为无私的领导者真正的工作，并且他们最终会开始喜欢这些工作。
