原来在他的概念里，我专业，就是因为我了解这些工具，我懂使用这些工具。我想说，没有系统思维，这种战略就是过家家，这样的战略非但不能帮到企业，而且可能把企业带向深渊。
一个战略高手，懂得战略背后的逻辑，而不是盲目套模板。
战略的战略是什么，是你对战略的认知，你拥有的思维。
01
没有系统思维，就没有企业战略
没有战略闭环，谈不上真正了解战略。
什么意思？我们不妨带着几个核心问题来理解这件事。
第一个问题：我是谁？
很多企业从成立开始，其实都没有真正思考过这个问题。业务一直就是这么开展着的，现在生意也还能做，只是感觉越来越难，经常想要调整方向，但是实际想要跨出，又没有勇气，因为那些比他大胆的企业都已经灰飞烟灭了。
一个企业如果连自己是谁都不知道？肯定是走不长远的，就像我们前面战略文章说的，没有战略，你将成为别人战略的一部分。
我是谁？这个问题，很难，也很简单。
难，难在我们对于自己和外部没有足够客观的认识。
说容易，是因为它就是要确定企业的一个社会角色，告诉别人你们是谁。
第二个问题：去哪里？
作为一个企业，你希望因为你的出现这个世界、这个社会如何不同？
去哪里长远的表达就是使命、愿景。
阿里：让天下没有难做的生意
顺丰：成为最值得信赖的、基于物流的商业伙伴
谷歌：整合全球信息，使人人都皆可访问并从中受益
IBM：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步
复星：以全球家庭用户为中心，制造健康、快乐、富足的、幸福的生态圈
京瓷：追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献
华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值
亚马逊：成为全球最以客户为中心的公司，让客户能够寻找并发现他们可能需要在线购买的任何商品，致力于为客户提供尽可能最低的价格
中国共产党：为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴。
去哪里中长期的表达就是3-5年战略目标。
去哪里短期的表达就是年度战略目标。
其中短期的目标需要进行系统细化，具体的细化方法我在文章《读了那么多战略的书，不如搞懂这“五点”》进行5点阐述。
目标不仅仅是指财务目标，也绝非就是一个大目标，它是一个体系工程。
第三个问题：怎么去？
基于目标作为前提，进行战略实施路径的设计。好比我们定好了要去北京，这一路到底怎么去，是坐飞机，还是坐高铁，还是自驾车，中途经过哪些地方，要不要休息调整，多久等等。
这个战略作战地图，就是要给予目标设计达成目标策略行动方案。这里面要分析完成目标任务的关键影响因素，在此基础上针对关键影响因素制定相应举措进行逐个击破，同时这个过程中指挥员要对自我能力和资源的进行全面评估，然后制定针对关键要素需要的能力进行构建，对需要的资源进行战略性的投入。
在电视剧《亮剑》中，李云龙干掉了日本鼎鼎大名的坂田部队，这个过程有目标有路径有方法，先集中所有手榴弹药往敌军那边扔，趁机让大部队往前挪动几十米，再派遣队伍里最好的投弹员，直接干掉对方的指挥部，把队伍打乱，最后一波攻击拿下对方。就这样一个人又少装备有极度落后的队伍，在不被所有人看好的情况下，竟然干掉了日军的精锐部队，让国民党军队佩服的五体投地。
以上三点，环环相扣，哪个环节出漏子，都不能制定一个成功的战略地图。
02
我是谁：一个好定位，绝非拍脑袋
在战略制定中最核心的问题就是战略定位，定位并非拍脑袋。
战略定位 = 生态位 + 差异位
生态位：企业在产业生态系统中选择最有前途、最有把握的角色。
好比精彩绝伦的篮球赛，有球员、教练、裁判、啦啦队、观众等，肯定有一个角色适合你。比如你发现，所有角色中最有前景的是教练，不仅收入不错，还不受年龄影响，而且你自己特别聪明，曾经也有过不错的带队经验，而且你经常干起来就废寝忘食，目前各个球队也特别需要有实战经验的教练。
因此，在这个生态系统中，你更适合去做一名教练。
差异位：你在行业直接竞争中的优势差异点。
拿NBA来说，同样是一名教练。湖人队的教练禅师、马刺队波波维奇，他们的教练风格迥异，都有非常成功的教练生涯。
了解NBA 的知道，禅师擅长把训练贯彻到比赛中，善于调节球员的心态。而波波维奇则非常擅长挖掘球员的优点，并把他最大化，而且是球队的精神领袖。
因此，在教练这个竞争当中，你仔细分析了一些，你发现自己战术制定非常厉害，临场应对能力很强，你能一场下来设计5-10个战术，而且自身的战术更新很快。那成为战术专家就是你和其它教练PK的优势差异点。
实际定位的过程当中，涉及到大量的工具的辅助，我们要通过这些战略分析，准确找到企业的“魂”。
03
去哪里：战略目标，并非简单一个数字
很多老板都怀抱雄心壮志，在看到机会后，常常大手一挥，自信爆棚的说道：“我们的目标，是三年内拿下30％市场份额。”
然而3年的战略目标定下来了，分解到年度目标时，立刻被现实打回原形。超过95%的企业都会给我们一样的答案：“按照今年的实际业绩，定一个增长百分比，然后乘出来就是我们明年的经营目标”。
“那么这个增长百分比是怎么定出来的呢？”
“根据过去的增长速度，再加一点。”
有句老话说，有多大能力干多大事，没有金刚钻别揽瓷器活。这目标细化到年度的过程目标，我们就会发现，一万个不可能，不是脱离实际，是严重脱离实际。
战略意图一半是机会逻辑，一半是雄心壮志。
脱离了市场机会的支撑，战略意图就是老板的口号和梦想；而没有雄心壮志，就没法倒逼企业的组织和能力建设，企业也就缺乏市场竞争力。
战略目标 = 细分目标 + 达成路标。
战略意图包括财务目标、非财务的客户目标和能力目标。而大部分企业在战略意图的定义上，更加关注财务目标，而忽视客户目标和能力目标。
年度战略目标一定包含财务指标和非财务指标。我们可以借鉴平衡计分卡理论体系指标维度，个人从过去的使用经验看，相对而言还是很科学的。平衡计分卡一级指标包括财务指标、客户指标、内部体系建设指标、团队学习和发展的指标。
去年在辅导一家调味品企业，该企业近5年一直在3个亿的水平徘徊，难以实现突破增长，仔细分析发现，原来都是靠渠道的拓展拿下了现有的市场份额。
但是随着竞争的加剧，这些渠道的生意越来越难做，一方面面临竞争对手，一方面面对客户的更高要求难以满足。而这家企业，过去的5年，一味的搞新品、做促销，没真正的帮助渠道经销商进行渠道经营能力的提升帮扶。
为什么会这样，深挖根因，在公司级的战略意图中只有财务的收入、利润目标，没有将渠道经营能力提升的渠道体系建设目标提出来。
04
怎么去：设计战略地图，要俯下身子
针对战略的细分目标，我们分析它并形成达成此的关键要素。
这个过程一定要有系统思维。
什么叫系统思维？
专家和普通人之间的差异，其实就是系统思维和非系统思维之间的差异。
比如在做业绩增长的时候，对于增长战略的系统思维来讲，一般情况下有这样两种方法：增加收入和机会、提高客户价值。这里也可以拆分来看：
增加收入，可以想到新产品可以增加入，其实就是机会，就是新开发新产品。还有新客户也可以增加收入，新客户包括老地区开发新客户，新地区开发新客户，也是一种机会。
提高客户价值，就是我们这个产品需要增加产品的价值。假设你是做服务的，增加了一项服务，可以让收入多一点，这都是财务层面的。
以上再系统思维指导下，达成目标的核心策略就是我们关键成功因素，我们需要逐级把它细化成我们的落地行动计划，并根据部门职责和能力划分到部门及个人。
05
战略执行：犹如唐僧取经，要有定力
两件事情
一、战略执行的核心
1、两个工具：望远镜和放大镜
望远镜指的是我们既要低头做事，也要抬头看看方向，否则低头的越久越危险；
放大镜就是我们要把一个大的目标落实到细节，比如很多公司到三级流程的时候都说不清楚了，根本没有自己的员工专业，但是丰田能够做到五级，所以人家可以成为全球车企中利润最高的，品质也做到最好；
2、双输出：战略规划、年度计划和预算
以前我们做计划都是比较粗的，比如预算，正常来说每个部门一年花多少钱，要完成多少目标，这个钱要花在哪些事情上面，要预备哪些小事情，每一笔钱花的清清楚楚，总经理也清晰，能够保证每一笔钱都花在刀刃上。
3、双闭环：执行与监控、绩效
很多企业在战略执行过程中无监督、无考核，最后一事无成。
事情闭环：战略管理执行与监控，贯穿全年365天，通过日报、周报、月报、季度审核、半年审视的情况；
正如500强企业，每个计划制定都非常细，变成落地可实操的计划。
绩效闭环：组织绩效和管理者个人绩效的闭环，体现于组织团队、管理者的奖金分配、薪酬评定、和个人晋升等等。
绩效考核目的是对于组织当中部门及个人的价值的评估，如果一个人的价值长期得不到科学的评估，迟早会离开这个组织。
关于战略落地，极力推荐大家学习曾国藩。
清朝末年，太平天国起义，太平军战斗力极强，大清国20万八旗兵和60万绿营兵在其面前都不堪一击，可最终却毁在了曾国藩率领的湘军手里，这是怎么回事呢？
不了解情况的一定以为曾国藩是一个熟读兵法、足智多谋的战略家，其实恰恰相反，在他带领湘军之前，并没有多少带兵打仗的经验，也不懂什么用兵之道。之所以能赢，其实就六个字——结硬寨，打呆仗。
曾国藩从来不与敌军硬碰硬地短兵相接，即使在胜算很大的情况下也从不主动发动攻击，而是每到一个地方就在城外扎营，然后挖战壕、筑高墙，把进攻变成防守，先让自己处于不败之地。
太平军是非常骁勇善战的，总想跟湘军野战，而湘军就是守着阵地不动，就算太平军再能打，碰到这种路数，也是毫无办法。
只要一有时间，湘军就开始不停地挖沟，一道又一道，直到让这个城市水泄不通、断草断粮，等到城里弹尽粮绝之后，再轻松克之。
就这样，一座城接着一座城，一点一点地挖沟，一步步地往前拱，就把太平天国给拱没了。
湘军每打一个城市，都不是用一天两天，而是用一年两年，大部分的时间都在挖壕沟，当时的湘军看起来更像是一个施工队，被湘军攻打过的城市，如安庆、九江等，城外的地貌都被当年所挖的壕沟改变了。
湘军与太平军纠斗 13 年，除了攻武昌等少数几次有超过 3000 人的伤亡，其他时候，几乎都是以极小的伤亡，获得战争胜利，这就靠曾国藩六字战法：结硬寨，打呆仗。
战略执行是企业的一场修行，有梦想有格局并且能坚定不移的执行战略的企业，必将获得璀璨的成果，它也是企业老板成为企业家的必经之路。
06
总结
没有系统思维，就很难真正认识战略本身。
没有绝对科学的战略，战略制定和执行，本身就是一个过程，我们需要在这个过程中形成迭代机制，定期对战略进行动态评估，才能防止在巨大不确定性的今天迷失走偏。
