先来看古希腊的一则寓言：狐狸是一种狡猾的动物，它经常设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬感受到危险都立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬。
这则寓言说明，狐狸知道很多事，但是刺猬知道一件大事——利用它仅有的防御工事，而这足以使它能从狡猾的狐狸中逃生。
你是刺猬，还是狐狸呢？
其实，人也可以划分成两种基本类型：狐狸和刺猬。
以赛亚·伯林著名的小品文《刺猬与狐狸》便是从上述这则寓言中得到启发，他认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。
而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的“刺猬理念”。对于刺猬，任何与刺猬无关的观点都毫无意义。
刺猬并不愚蠢，它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事务并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。
著名管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到，那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司（未能保持卓越）的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。
而柯林斯曾经在接受世界经理人采访时说：“领导者既要是狐狸，又要是刺猬。”
在柯林斯及其团队成员的研究清楚表明了一点：我们研究过的领导者，既在事物中发现惊人的复杂性，又知道如何让组织专注在一件大事上。
比如说比尔·盖茨，你会说他是狐狸，因为他知道许多不同的事情，对许多不同的软件感兴趣。但是你知道他专注于一件大事，就是我们会在每张桌子都放上一台电脑，而那一件大事就是软件。
刺猬能够认清复杂性，并让复杂性变得很简单。柯林斯认为，真正的刺猬既像狐狸一样，有看清各个方面的能力，又有简化成一个基本的有意义的思想的刺猬能力。
刺猬理念（三环内部的简化）
而简单并不意味着正确，世界上有许多失败的公司，它们的理念也很简单，但却是错误的。
柯林斯认为在实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个方面的深刻理解上——就是我们所称的三环；第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作——就是“刺猬理念”。
更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。
（1）你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。
这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。
（2）是什么驱动你的经济引擎。
所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。
（3）你对什么充满热情。
实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
当然，关于这个三环的思考不仅可以用于企业的战略规划，同样适用于个人职业规划。
刺猬理念不同于“核心经营”
最近几年，随着贸易摩擦、内需下降、投资热度降低以及人力和资源成本持续提高，中国经济发展速度明显放缓。各大中型企业均将目光从市场扩张转移到企业自身转型和升级上，但是也不乏有些企业在转型中失败。
为了解企业在转型过程中的盲区，埃森哲对100位拥有民营企业转型经验的中高层管理人员进行了问卷调查，这些调查对象平均拥有8年的民营企业管理经验，且均亲身经历过转型变革。
企业的转型盲区通常分为两类，主要聚焦在企业能力层面的短板：
一类盲区是“我知道，但做不好”，即企业家已经意识到这些短板，但在转型过程中并没有重视且正确对待；另一类盲区是“我不知道，也没做好”，即企业家没有意识到存在的短板，因此更谈不上对策和执行了。
针对调研结果，埃森哲又进一步走访了12位拥有丰富民企转型经验的实践者，受访者平均拥有12年以上的民营企业管理经验，至少经历过3次大型的民营企业转型。通过访谈，汇总出民营企业在转型升级过程中常见的三大盲区：第一，决策盲区（领导团队）——过于短视；第二，执行盲区（转型评估）——缺乏系统思考和统一规划；第三，组织盲区（组织与人员）——员工能力不足。
下面以诺基亚的成功转型案例来分析如何确定并疯狂坚持自身的刺猬理念来应对转型三大盲区。
我们都知道诺基亚在2007年曾占据全球手机市场40%的份额，成为手机领域的佼佼者。而在短短的五年时间内，诺基亚受到智能手机业务冲击，在手机行业的竞争中败下阵来，市值下降了96%，当时诺基亚面临的第一战略问题是手机业务的存亡。
当诺基亚认识到自己在手机业务上不能成为最好的，那么手机业务也就不能成为其刺猬理念的基础。最终，诺基亚于2013年9月以72亿美元将手机业务出售给微软，从那时诺基亚的剥离业务大幕拉开。
这一点凸显了“核心经营”和刺猬理念的区别。仅仅因为你从事的是你的核心业务，仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十年，这些并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。
当人们还在为诺基亚手机帝国没落感慨时，诺基亚已经完成华丽转身。截止到2017年，诺基亚的市值从2012年的最低点增长超过500%，诺基亚是如何完成又一次革命性蜕变的？
在剥离手机业务后，诺基亚形成三个完全不同的业务组合：网络基础设施、地图服务和技术与专利许可业务。
其中网络基础设施是诺基亚最大的业务。从2007年起，诺基亚一直作为与西门子对半持股的合资企业运营该业务，并计划准备成立完全独立的分公司及首次公开募股，减少在这一领域的投入。
但在2013年嗅到机遇后，诺基亚决定收购西门子的股份，即2014年完成了对合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持的50%股份回收，完全控制该业务。2015年宣布以166亿美元收购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯通信公司，其关于网络基础设施业务的宏伟计划才浮出水面。同年以28亿欧元出售非主营业务Here地图给一众德国汽车，继续加大对于网络基础设施业务的投入。
Rajeev Suri于2014年负责执行新诺基亚的战略计划。他说，诺基亚在转型期，一旦推出一项新战略，就会制定主要产品转型相关策略，将转型与客户需求保持一致，培养共同文化等等。这都强调了一点，那就是当年知道你应该朝哪个方向前进时，就更快更有效地去行动，这就是诺基亚认准刺猬理念后的有力做法。
尽管诺基亚重新定位为成熟的网络基础设施供应商，它仍决定保留其专利与技术许可业务。该业务部门除了拥有诺基亚大部分专利之外，还专注于虚拟现实和数字健康领域的创新。2016年该业务在诺基亚总收入中占不到5%，但其创造了22%的营业利润，这也是驱动诺基亚经济引擎的关键要素之一。
据了解，2016-2018年诺基亚连续三年营收位居全球通讯企业三甲，仅次于华为，重回世界第二。2019年，诺基亚在芬兰奥卢的5G“未来工厂”入选麦肯锡与世界经济论坛联手在全球范围遴选的工业4.0“灯塔工厂”名单。
诺基亚就这样重新成为芬兰的骄傲，从一个濒临破产的移动设备制造商成功转型为全球领先的网络基础设施和科技公司之一。
