编者按
组织中，领导者风格深深影响着团队的最终表现。有的是“民主式”，有的是“战略型”，有的是“魅力型”…甚至有的领导兼而有之，多种风格混搭…
而当下，“教练式领导力”正日渐盛行。杰克·韦尔奇曾说：
“我只想做一名企业教练。我想提醒你们，我观念中的领导艺术，只跟人有关。没有最好的运动员，你就不会有最好的球队。企业队伍也是如此，最好的领导者，实际上是教练。”
教练型领导，通过与下属建立信任关系，用积极聆听、开放式提问的方式，引导下属自主思考，挖掘下属潜能，推动下属自己找到解决问题的方案，从而实现个人成长的领导方式。
- “教练式领导”有何独特魅力？为什么我们要成为“教练式领导者”？
- 如何成功地从“传统领导”转型？
- 我们常听到“Leader As Coach”，高管应当如何演好教练？
本文根据资深高管教练Jesse徐显光，在泰普洛领导力直播《教练式领导力的技术与心法》编辑而成。Jesse曾在宝洁和麦肯锡任职，拥有超过20年创业和高管经验，累积教练时长已超13500小时，辅导过众多企业领导者。
文章干货满满，实操性强，建议高管们收藏阅读，敬请enjoy。
教练，是典型“成就他人”的角色。
教练不会代替学员做事，甚至专业能力也不一定胜于学员，但他们却能激发出学员的巨大潜力，让他们释放潜能，完成一个又一个挑战，取得成果。
01 WHY
为什么要成为教练型领导？
教练型领导力，有两个重要特点：成就下属、激发潜能。这是与传统领导的区别所在。
当领导者把自己想象成一支球队的教练。用“教练”的思维和时间精力，去对待每一位员工，让他们在“球队”的不同位置，发挥自己角色时，就会收获意想不到的效果。
▶▷ 透视教练式领导的独特效果
1. 创造更多有发展价值的谈话，助力组织绩效提升
教练式领导的风格以及有效性，常常体现在组织能力或绩效的提升上。
很多Leader，在发现下属问题并要求改变时，由于与下属之间缺乏信任，沟通过程中，常常存在隔阂，让下属产生抵触心理，使得沟通无效化。
教练式领导，会在平时深入观察自己的下属，记录下他们的特点和优劣势等。在非正式场合下，以一种敞开心扉的方式，与对方交流。触及对方的优点，避开对方不舒服的点。
在这种氛围下，下属也更容易放下戒备，提升对领导者的信任。
当这些平常的谈话跟信任的关系，积累到一定程度时，领导者和下属就形成了有效的、通透的互动模式。
这时，当领导者需要提醒或要求下属时，就能进入到一个比较深入有效的沟通中。也就是我们常说的Developmental Conversation，具有发展价值的谈话。
在这样的谈话中，下属会意识到自己某一方面或许有瑕疵，会愿意去改正，而不是抵触。他会主动去思考：该如何改变，何时改变？
这样的改变，能很好地提升管理效能，强化下属带团队的能力，降低副作用，增加凝聚力。
如果将来领导者需要下属不止是贡献业绩，同时也贡献一些他提拔出来的人才，来强化整个公司人才链。这样的方式，也能帮助下属，建立通透信任的谈话。
团队间的战斗力和凝聚力，也会因为这种透明和充满信任的交流实现提升，从而强化绩效。
2. 激活员工自主意识，激发内驱力
传统领导者习惯发号施令，要求下属按自己的指挥去行动。
过去，员工也很听话，跟着老板走。但这也导致很多曾经有想法的下属，逐渐失去自我意识和自驱力。
而现在，随着越来越多的新生代进入职场，传统的领导方式已不再奏效。年轻人有着更多的自主意识，不像以前的员工遵循上面的指示，他们有自己的想法，希望得到尊重和认可；用传统的管理手段，命令和控制，只会激起他们的逆反心理。
领导者该如何带动这样的人？
答案就是调动、成全他们的自我意识。根据他们的优势和特点，去安排和分配工作。
新生代员工，不再是被动的执行命令者，等着老板下指令；而是会主动了解命令背后的原因和目标，主动想办法，执行和推动的意愿更强。
这就是教练式领导与传统式领导的差异，有时也叫做父权式领导。教练式领导不再强调自己作为领导的威严，而强调人人平等的环境，激发员工内驱力，提高自我管理水平。
优秀的领导者，应当更善于去做发展人的教练式谈话，而不是去指示、命令。
3. 锻炼团队敏捷和韧性
在当今不确定商业环境下，团队的敏捷度和韧性十分重要。
有的团队经历过失败后，越来越紧密、越来越坚韧，而有的团队在遭遇失败后，就一蹶不振。这反应出团队敏捷度和韧性的高低。
敏捷度，体现在调整你的思考方式，调整团队作战的队形或方向改变。
敏捷度高的团队，在平时讨论中，就可以很通透、迅速、平等地交换意见和想法。而当大家将这种讨论方式，经营成一种习惯时，一旦发生变化，例如客户提出要求时，大家只要交换一个眼神，大概就知道朝哪个方向走，不需多做解释，不会出现卡顿。
韧性，就是团队的弹性。在遭遇失败时，彼此之间可以快速的相互扶持，在哪里跌倒就在哪里站起来。
教练式的领导，不是只是发命令，而是经常和团队在一起，进行关于情势、战情或部署方式的谈话。
这样的谈话，有利于锻炼出团队的思路敏捷、身手敏捷，团队成员间对于队形变换的信任度，也会变得敏捷起来。
4. 打造彼此互信、士气高昂的正能量氛围
士气高昂的团队，彼此间互信的程度，是很高的。
这种互信包括同僚之间、上下级之间、甚至跨部门之间。
这样的交流，平宽是够的，时效性是高的。因此，彼此见了面，就像老朋友、老战友一般，这就叫拥有正能量。
教练式领导平易近人的谈话方式，独特的发问和聆听技巧，不仅可以提升与下属间的互信程度，还会整个活化你对于其他人，包括客户、股东等相关利益方的谈话氛围。
02 HOW
转型为教练式领导者
有三个关键要素
中国人常说，“江山易改，本性难移”。
本性，代表的是内核；而外在表现出来的风范，是一种可以调整、可以管理的东西。这是你通过不断锻炼和积累形成的，也就是你的人品。
▶▷转型为教练式领导者，有三个关要素
第一个转型关键要素：
Character——从领导者人品的角度
人品包括两个维度：
▶▷维度一：利他精神——帮助每个人去实现自我价值和意义
很多领导者总想着与其花费时间跟下属谈论他的成长，不如和他谈论如何能达标，产生业绩。这就是利己思想。
人的潜能是无限的。但大部分员工，都难以发挥出自己的工作潜能，没能实现自我价值。究其原因大多是因为“恐惧、害怕失败、不自信、缺乏鼓励和机会等”。
追求价值和意义，是我们每个人的本能。大多数员工认为自己还可以做到更好，他们期待创造更多的价值，为团队做出更大的贡献，这让他们能够感受到自己存在的意义，感觉更充实。
教练式领导者，几乎都具备很强的利他精神，他们关注且引导下属的成长，帮助下属实现个人和组织目标，而不是只局限于下属有没有帮助自己完成绩效目标。
▶▷维度二：重视人情，对人有真正的关注
有些领导者只关心业绩，并不关心真正的人。每当与员工谈话时，只会提出问题，久而久之与员工之间的隔阂，也就越来越大。
如果不重视人情，只重视结果，或许你会战功彪炳，但是底下的人很有可能想的就不是继续跟随你，而是有机会就离开这个团队。
当团队散了，也就没有了结果。
每个人，有自己独特的特质和优势，能成功转型的领导者天然“对于人”有关注。他对于人际关系和业绩产出是均衡的对待，并且他的内心是真的有着以成就他人为乐的利他精神。
有这样人品的领导者，通常会更有效地激起员工自我成长，提高员工的自我意识。当员工的自我意识提升以后，他就会自发的去创造价值，而不是围在你身边等待命令。
第一个转型关键要素：EQ
——从情商管理的能力纬度
有的人不管在哪，都会有很多人帮助他。因为他平时就习惯性地造福其他人，给予别人更多的支持和帮助。所以当他需要帮助的时候，大家都会来帮助他。
这就是一种高情商的体现，它来自于上文提到的利他精神，或者是我们叫做社群责任。这是一种很有效的EQ能力。容易转型成功的领导者，他们的社群往往都责任很高。
除了社群责任外，还有一个EQ的能力维度是你的正能量，也就是你的乐观程度。
乐观的领导者，在绝望环境中，仍能看到乐观积极的那一面，并散发正向思维和能量。
就像大部分人在评论他人时会先说：“what's wrong with you？（你做错了什么？）”而只有乐观的人会先说“What's right with you？what have you done right？（你做对了什么？）”
这有助于团队的压力管理，并且提升士气。
第三个转型关键要素：Opportunity
——善于抓住机会做出调整
领导者想要转型，其根本目的是——希望整个组织都能成为一个教练式的组织，而不仅仅是自我转变，这本质是对整个组织文化的调整。
想要快速达标，领导者就要抓住机会调整KPI，重新设定达标所需的能耐，调整人才聘用、发展和升迁；规章制度的调整、CEO的更换、业务的调整等，这些都是领导者可以抓住的机会。
在这些有效的时机，提出领导者所制定的新方向，也就能更快地开始转型。
▶▷转型失败的常见原因
1. 自驱动力不足
很多领导者有一种思想——自己之前的做法都是有效的，适应自己舒适圈的，为什么现在要去进行转变，尝试不同的做法？
这就是缺乏转型的自驱力。
通过一些测评工具，我们可以了解人的激励因子。
有的人激励因子是寻求更多的权力、影响力；有的人获得更好的奖励，特别是物质上的贡献和奖励；有的人是寻求自己有做决定的空间，这叫做独立自主的动力；有的人会受到周围亲近的人影响，这叫关系动力；还有的人会受到激将法的影响。
深入了解自己的激励因子，可以找准激励方向，从而提升自我的驱动力。
2. 弹性疲乏——心有余而力不足
长期职场工作，使得很多领导者的内心疲乏。特别是在经济环境不好的情况下，觉得自己连业绩都兼顾不来，更没有能力去关注员工的发展。心有余而力不足，特别是力不足的问题，更加明显。
3. 从知道到行动的转换率，调整太慢
有些领导者内心明白做出转型是正确的，并且也表示愿意去尝试。但当真的开始做时，没过多久就放弃了。这是因为领导者在进行从知道到行动的转换时，内耗很厉害，调整太慢。
4. 受环境万变的影响
大的环境不好，并且变化莫测，都会导致转型的不成功。领导方式的转型，并非一朝一夕就可以达成的，成为一名教练型领导，是一个循序渐进的过程。
03
高管如何“演好”教练？
找到真正适合自己的方式
如何了解自己转型时的优势与劣势？高管们可以通过参加相关的课程，或者使用一些测评工具来进行调研。
自己天生的优势在哪？想要做好一个教练式领导，需要跨越哪几个度？是需要强化对人的关注，还是需要强化与人的交流频率，而不是只单向地下达命令。这些都可以通过测评报告看出来。
测评报告会给领导者一个提醒。当在工作中遇到了需要加强的方面，领导者就会有意识的在日常工作中去调整，也就是实践，而不是只学了一堆教练的技巧。
转型为教练式领导可以从三方面入手：
一是提升对人的激励因子的了解，尤其是自己的激励因子；
二是考虑如何建立信任的问题；
第三，知道怎样在领导者和下属之间建立安全感，而不是只是任务紧迫感。任务紧迫感是为了做事，人际安全感是为了走心。要深度地去做一些相互的调整。
“如何成为一个更有效的管理者？”
这个问题不能只是领导者去询问下属，还要能够自问，并且要容许下属来问你。当领导者有这种心态调整的时候，自己的领导风范就会发生变化。
教练式领导者必须找到属于自己、适合自己的方式。
因为对他们来说，很少有榜样可以模仿，甚至刚开始时，还需要去应对某些因员工的怀疑与传统管理存在偏差而产生的阻力。
正如“领导力大师”沃伦·本尼斯所说：
"成为领导者，就是成为你自己；充分自由地表现自我，正是领导力的本质。”
