作者：查恩·麦卡利斯特（Charn P. McAllister），杰里米·麦基（Jeremy D. Mackey），帕克· 埃伦三世（B. Parker Ellen III），凯瑟琳·亚历山大（B. Parker Ellen III）
员工绩效不佳，领导者通常难辞其咎，可是当员工行为恶劣时，领导者一般不会为此担责。这好像是一条不成文的规则，保护领导者不因员工的职场偏差行为而受到牵连。这种保护或许源于以下观念：让领导者对个别害群之马的行为负责是不公平的。
我们的研究表明，这种关于职场偏差的认识经常产生误导，其发生率之高堪称惊人。我们发现，领导者对于员工有无职场偏差行为影响很大。因此，当员工行为发生偏差时，做上司的最好明智地退后一步，反思自己是否与此有关，是否以某种方式助长了这种行为。
职场偏差行为包括员工违反组织规范、危及公司及员工福祉的举动。这种行为有时候是针对个人的，例如对同事进行身体或口头上的侵扰，或者在背后说三道四；有时候，职场偏差行为会直接针对组织，比如窃取公司财物或泄露公司机密信息。
职场偏差行为的后果包括生产力损失、库存损失以及大量其他支出。总体而言，职场偏差行为每年给各类组织造成的损失可高达数十亿美元。
一些领导者认为，职场偏差行为是雇用冷漠型或叛逆型员工不可避免会带来的副作用。这些员工对同事或雇主要么态度冷淡，要么厌恶反感。这种害群之马确实存在。
研究表明，缺乏良知和亲和力的员工更容易出现职场偏差行为。那些表现出反社会人格特质（也称“黑暗三合会”，即自恋、精神变态和马基雅维利主义）的员工也是如此。
基于以上发现，很容易得出“害群之马”是罪魁祸首的结论。问题是，这些关于人格在职场偏差现象中所起作用的研究，并未将领导者对员工行为的影响纳入考虑。
01
探究问题根源
为了从更广的角度研究职场偏差行为的预测因子，我们针对职场偏差研究开展了全面的荟萃分析。
我们在分析中引用了235项研究的数据，总共包括66,990名受访者，目的是考查这些研究中识别出的职场偏差现象及其各种促成因素之间多种多样的关系。
利用这些数据，我们得以评估人格和领导行为的影响，以期更好地了解每个影响因子对职场偏差现象的预测效度。
我们的研究表明，辱虐管理（abusive supervision，职场普遍存在的诸多破坏性领导方式之一）是预测职场偏差行为的强力因子，其重要性不亚于员工的人格因素。
辱虐管理的定义是，下属所感知到的上级持续表露出的敌意（不含身体接触行为）。辱虐管理是一整套行为，包括领导者提醒下属他们过去的失败，当众贬抑羞辱他们，对他们撒谎等。
当领导者行为的破坏性不断增强，员工的职场偏差行为也会随之增加，良性公民行为开始减少。也就是说，品质优秀的员工认为自己与辱虐型上司共事时，通常会变成“默默躺平族”，他们会抑制积极的行为（如帮助他人、承担自己职责范围之外的任务）。
此外，尽管一定比例的员工可能先天就有出现职场偏差行为的倾向，但我们怀疑在任意时间、一个地方大量出现此类员工的情形极其罕见。显然，存在行为偏差的员工数量越多，问题的根源就越有可能在于他们的领导，尤其是后者的辱虐行为。
了解这一切之后，敏锐的领导者应当自问：在触发员工的职场偏差行为方面，自己扮演着怎样的角色？即使这种情况可能纯属无意。
02
看清目标与动机的关联
如果员工的职场偏差行为不是直接针对领导者本人，后者很可能认为自己没有过错。但事实并非如此。
员工的问题行为可能针对领导、组织或同事（或以上三者的某种组合），其针对的目标通常很容易识别：拒不服从命令、不听指挥的，表明目标针对领导；盗窃办公用品、破坏公司设备的，表明目标针对组织；侮辱同事或令同事难堪，表明目标针对同事。
有时候显而易见的目标正是员工心目中认定的不公状况的真正根源。我们在另一项荟萃分析中更广泛地考察了辱虐管理和职场偏差行为，结果发现，当职场偏差行为的矛头指向领导时，二者之间的关联尤为紧密。
不过，员工也有可能将领导视作组织的代表，采取针对组织的不当行动，因为组织容忍、支持或提拔有辱虐倾向的领导。
还可能有一些员工虑及潜在后果，特别是害怕遭受进一步的欺凌或解雇，不敢向上司或组织发难，故而隐忍所有凌虐，而将矛头对准身边同事，作为替代性的发泄。
关键在于，无论员工职场偏差行为的矛头指向谁，其根本原因仍有可能在于领导者。事实上，在另一项荟萃分析中，我们发现辱虐管理与针对个人的职场偏差行为的相关性，几乎等同于它与针对组织的偏差行为的相关性。
这并不意味着员工不当动机的背后总是领导者在作祟，但他们在其中所起的作用往往超出了他们料想或愿意承认的限度。通达的领导者认识到，不能只因员工没有把矛头直接针对他们，便忽视了自身在员工偏差行为中可能起到的作用。
03
找到导火索
作为领导者，若要更清晰地了解自己在诱发职场偏差行为方面可能扮演的角色，不妨先采取下面两个步骤：首先，应当停止将不良行为一概归咎于害群之马的想法；其次，应当在针对偏差行为做出反应之前略作停顿，尝试捕捉触发该行为的确切原因：导火索是什么？之前出现过争执吗？该员工是否曾感到被领导轻视或刁难？
请记住，员工对辱虐的感知是非常强烈的。每个员工心里对于何为辱虐都有自己的判定。
因此，当我们试图给“辱虐”一词下定义时总会遇到这个本质问题。对于领导者的行为，不能笼统视为积极的或消极的，因为员工对上司的每个行为都有独立的思维过滤和判断。
但感知问题也有好的一面，它强化了这样一个理念，即领导者应该与下属发展个人关系，他所领导的并不是一个由举止行为高度相似的“无脸人”构成的组织。
因此，领导者必须考虑到自己的言语或行为是否会被下属理解为辱虐。领导者应当做的是探究导致员工不良行为的原因，而不是确保没有员工因为自己的言行而受到伤害。
当然，员工偏差行为的导火索可能与领导者无关，而是源于组织的决定或政策，或者源于同事的行为。在这种情况下，确定导火索在哪里也同样重要。即便是出于善意而颁布的政策，也可能由于误导而被员工视作有害。当领导者找到了导火索，就更容易看清造成职场偏差行为的真正原因，或许能在未来防范此类偏差。
把职场偏差行为归咎于害群之马很容易，但我们的研究表明，这样做会忽略另一个可能的原因，即领导者自身。优秀的领导者会激励员工表现出色，而降低职场偏差行为的发生率、减少其负面影响也是这项工作的一个重要组成部分。
