员工执行力不够
问：员工执行力不够怎么办？
欧德张答：
这个问题首先你得问问你的员工。为什么？
因为你看到的可能只是一个很简单的关于执行力的问题，但是在他们那里可能有很多关于结果不好的原因，可能是目标不清晰，可能是不知道方法，也可能是他们自己觉得执行力很高，这其中是有认知差异的。
当然，如果你一个一个去问，可能得不到答案。因为你是上级，他们是下级，会不敢讲。一个人不敢讲，两个人不敢讲，但变成一群人的时候，可能就敢了。
或者也可以采用其他方式，比如问卷，通过第三方去了解等等。
如果这些方法都不行，他们还是不敢讲，那么本身也就说明问题所在了：你太强势了，你太一言堂了，导致团队变成一个没有思考的机器，当你的方法错误时，他们就只能拿到错误的结果。
团队的表现就是管理者的一面镜子，团队出现问题，管理者难辞其咎。这是我们可以探索的维度之一。
第二个维度比较简单，就是意愿和能力。是意愿出了问题，还是能力出了问题，是不愿意配合还是没有能力配合？
缺少意愿还是缺少能力，具体到每个人，解决的方法都是不同的。
第三，执行过程中的检查机制可能也要改变。员工不会做你所倡导的，只会做你所检查的，所以你对于过程管理的颗粒度可能也要缩小。
这三个维度三管齐下，我认为是能够找出问题原因，对症下药，提升团队执行力的。
02
空降兵能力考察
问：如何考察从大平台过来的高管的落地能力，通过项目可以吗？
欧德张答：
通过项目是可以的。对于从大公司挖来的人，我的建议是这样的：
第一，一定要做背调。当然不要只看背调的结果，而是在做背调的过程中，对对方的经历要有更多的思考。
比如，一个2002年加入阿里巴巴待了10年的人，和一个2012年加入阿里巴巴待了10年的人，哪怕他们最后是同一层级的高管，他们在能力上也可能存在很大的差异。
2002年的阿里巴巴是刚创业不久，在这个过程中，第一个人更多是培养了打造系统的能力。
而2012年加入阿里巴巴的这个人，当时阿里巴巴已经取得了一定的成功，所以这个人建设系统的能力未必是强的，除非他做了新项目。
要知道，建设系统的人跟见过系统的人，能力维度是不一样的。
而中小企业往往系统的成熟度是不够的，所以如果你期待见过系统的人来企业中建设系统，就完蛋了。这是一个你可以思考的维度。
第二个维度，我不太建议中小企业直接用那些刚从大平台出来的高管。这是我比较武断的观点。我认为，刚刚从大平台出来的高管去到中小企业，会比较难找到同时适配自己和团队的管理方式。
当年我从阿里出来后是自己创了业。如果我当时是加入另外一家公司，我觉得我肯定嚣张得很，自以为不得了，带着光环，创下最快晋升速度，又带团队打了很多胜仗。这样的心态下，到了小企业，很容易就戴着有色眼镜来看，觉得这也不行那也不行，组织文化不行，机制不行，把自己当锤子到处找钉子。
我是创了业经历了社会毒打之后，才慢慢地回归平和心态的。
所以我觉得，就好像刚回国的海归先放到淡水里养一养，刚大平台出来的高管也需要先到其他中小企业里待一下，你最好不要成为为这个磨合成本买单的人。
第三件事也很重要，就是可以让他轮岗，先不要固定在某一个项目里。如果你对人才的急迫度没那么高，我觉得3—6个月的轮岗，帮助帮助他更系统全面了解你的企业，也有助于你们更快地了解他。
所以无论再牛的空降兵高管，我的建议是，必须把3—6个试用期写进合同里，以避免请神容易送神难。
03
领导画大饼
问：领导画大饼怎么回避？
欧德张答：
领导画大饼，主要看你能不能消化，能消化就别回避了，有的时候吃大饼也不是错。
你会发现那些成功的企业家其实都是很善于画大饼的，实现之前就是大饼，实现之后就叫梦想。毕竟梦想还是要有的，万一实现了呢？
所以我觉得对于领导画饼这件事，如果大饼太硬，真的消化不良，那也别太委屈自己。
如果没有那么排斥，那么有时候听一听，做一个领导大饼之下的鼓掌者，也是一种激励上级的方法。
上级其实也是很孤独的，如果能够给他一些鼓励，一些没有理由的欣赏和支持，可能会让他对于实现自己画的饼也会更加有动力去实现。
所以有的时候，消化领导画的大饼不一定是为了你自己，而是为了这家组织和领导，让他更有动力去实现大饼，更有动力为企业做出自己的贡献。
学会欣赏你的上级，鼓励你的上级，也是向上管理的一部分。
04
管理难搞的老员工
问：企业都是老员工，老板被老员工架着，如何去管理这些难搞的老员工？
欧德张答：
如果是这样的情况，你要直接去管理老员工是比较难的，而且你也很难让你的老板直接发生变化。上级要改变下属都是特别难的，更别说下属改变上级了。
你能做的是创造一些环境，让老板接受到一些新理念的冲击，比如可以把我的直播间分享给老板。
做企业就像CEO开了一辆高速列车，列车上，有些人是第一站到第五站，有些人是第二站到第七站，还有些人是第七站到第十站，大多数人都是分站上车，分站下车，所以一个成功的CEO，必须培养跟下属分离的能力。
CEO要学会跟最早的创始团队成员分离，要学会跟老员工分离，要学会跟跟不上组织发展的人分离，要学会那些是功臣但是触碰了高压线的人的分离。
如果CEO处理不好这些事情，说明他心智上需要有一些突破。
有些人是有分离焦虑症的，孩子四五岁了还喂奶，十几岁了还跟父母睡，这都是有分离焦虑症的父母才做出来的事情。
所以，不愿、不敢、不知如何去做分离的CEO，需要在心智模式上有所成长和突破。在我《组织文化与领导力》课程就有跟这个问题相关的内容。当然你也可以创造其他的环境，让CEO去学到一些方式方法。
马云的几次分离就做得很棒。
阿里巴巴成立10周年时，马云宣布17个创始人全部离职，给他们一个月时间思考要不要重新加入阿里巴巴，这是一次很重要的分离。
2000年的时候，马云都不知道怎么去辞退那些他招进来的员工。但是到了2011年，他就自己动刀让卫哲引咎辞职，做完之后还说“我们的心很软，但是我们的刀要很快。”
这就是一个管理者的成熟。
这种经历对马云来说是宝贵的财产，对我们这样的局外人来说，则可以通过这样的故事去更好地理解，什么叫分离，面对老员工应该是什么样的态度。
一个CEO如果不懂得在情感之间去做分离，很难把企业做大。所以CEO需要在心智上有一些进化，淘汰过去的自己。
