消费品行业的变化十分迅速。如今的消费品公司会给消费者留一条直接联系的“热线”。社交媒体出现，再加上来自各种渠道的数据激增，消费品公司得以挖掘数据宝库，这让他们面临着一个前所未有的机会。宝洁维护着超过1500个网站，访问量超过10亿；推行了500个不同的客户关系管理计划，能够触及超过1亿客户；还提供了大约800份选择许可式声明，每年向用户发送超过12亿封电子邮件。
消费者洞见已从支持产品和营销策略需求的相关信息转变为消费品公司中战略议程的一个核心组成部分。Capgemini Consulting的一项研究表明，大型消费品组织的高管已经有超过八成将消费者洞见视为重中之重。
在大型消费品组织中，消费者洞见对于公司战略的重要性是不言自明的。联合利华等公司已经认识到消费者数据的潜力，并在这方面全力以赴。联合利华的一位负责分析的前副总裁曾说：“迄今为止，零售商了解客户在店内购物的一切……但是，电子商务可以帮助我们了解到店外发生的事情。我们和零售商之间的力量平衡正在发生变化。这就是电子商务的影响。”联合利华在五个主要市场建立了人员数据中心，结合社交媒体渠道等各种实时数据源，提供对消费者相关问题的实时洞见。他们每天收听包含十种语言的对话，次数超过22万次。在六个月内，联合利华得以在数字营销和电子商务方面节省了超过400万欧元。
在消费者洞见上大笔投入，这一点上消费品公司倒是做对了。我们对消费品公司的职能部门进行分析后发现，消费者洞见可以在营销、销售和供应链这几个方面带来好处。
提高营销活动的效果
经过Capgemini Consulting的调研发现，超过54%的公司利用消费者洞见来支持营销活动的设计和执行，86%的公司在这方面的成果达到中等以上。
曾负责数据分析的联合利华前副总裁Shawn O'Neal解释了冰淇淋品牌Ben & Jerry利用消费者洞见的做法。“大约80%的Ben & Jerry's会在周六售出。但是，我们观察到社交媒体上的大多数对话都发生在周四和周五，而不是周六，这意味着他们到时候易于受到数字（营销活动）的影响。在周一或周二投放广告，可能会浪费99%的展示机会，那为什么还要这么做？但在周四和周五（投放），给消费者留下的印象的效果可能提高5%或10%。如果以同样的广告支出水平来比较，这就是个相当大的差异。”
帮助推出新产品并改进现有产品
61%的公司会利用消费者洞见进行新品开发，76%的公司表示他们取得的成果达到中等以上水平。
Harry's在美国剃须刀市场的对手是吉列（Gillette）和舒适（Schick）这两大巨头，该品牌通过订阅模式提供产品，也提供免费试用服务，让客户能够先试用剃须刀，然后再决定选择哪种剃须品牌。Harry's 的联合创始人兼联合首席执行官 Jeffrey Raider说：“我们Harry's买下了自己的工厂，以便将客户的反馈直接纳入产品开发过程。我们主动联系每一位客户，让他们知道我们在为他们服务，我们正在倾听他们的意见，而且我们会利用他们的反馈来推动公司的业务。”
帮助供应链运营节省成本并提高效率
消费者洞见在供应链运营领域能够大展拳脚。57%的公司将消费者洞见用于库存规划，而其中有九成的企业报告说他们在这方面取得的成果达到中等水平以上。同样，54%的公司将消费者洞见用于优化其组织的供应链网络，其中87%的公司取得的成果达到中等水平以上。
Capgemini Consulting与大型全球消费品公司合作的经历也证实，对消费者洞见的优化利用可以带来显著收益。我们为一家大型饮料生产商搭建了一个持续学习的神经网络预测算法，其中包含300多个因子，包括零售商POS数据和定价、跨零售商的销售互动和季节性变化等。结果不言自明——我们在商店层面的需求预测的准确度能达到约90%。
充分利用消费者洞见
尽管整个行业都已经相信消费者洞见有益，并且开始产生了具体成果，但业内领跑者和落后者之间的差距正在拉大。为了弄清楚该领域内领先企业有什么地方与众不同，我们仔细研究了参与调研的公司。该行业格局可细分为四个类型：
● 领跑型：公司借助消费者洞见开展大量活动并取得重大成果。
迅速追赶型：公司将消费者洞见用于大量活动，但成果比较有限。
● 慢热型：公司将消费者洞见用于少量活动，且未取得多大成绩。
● 谨慎展开型：公司将消费者洞见用于少量活动，但成功率较高。
Capgemini Consulting的研究表明，领跑型公司在关键领域的表现优于同行。例如，领跑型公司在消费者洞见上的投入更多，从领导层得到的支持力度也更大，搭建了连贯的运营模式，并专注于持续改善决策。
与慢热型公司相比，领跑型公司在几乎所有预算范围（例如，包含营销或销售等职能部门的预算）中，会将其预算分出更大比例投入到消费者洞见上。我们的调研显示，58%的慢热型公司用于消费者洞见的职能部门预算的比例低于10%。而领跑型公司将投入的预算用于多个方面，其中还有5%的公司在消费者洞见上投入的职能部门预算比例超过30%。
领跑型公司会协调最高领导层的立场，让他们达成一致，全力支持和维持消费者洞见。近69%的领跑型公司表示，消费者洞见对他们的组织非常有战略意义，这些项目的发起人和监管者都来自公司内非常高的层级。
让消费者洞见的生产者与使用者（营销或供应链等业务团队）合作的操作模式对企业的成功有着深远的影响。例如：
● 领跑型企业的高管（来自各个不同的职能部门）中有81%表示，其组织中消费者洞见的使用者获得了所需的支持，得以对消费者洞见进行解读并采取行动。这与慢热型的公司形成鲜明对比，后者中只有48%的受访者这么说。
● 消费者洞见的生产者和使用者之间的统一步调能在借助消费者洞见项目取得预期结果的过程中让公司获得极大助力。例如，在领跑型公司，生产者和使用者似乎都会同样强调使用消费者洞见来支持关键业务决策，而慢热型企业则不然。可能在领跑型企业中，这两类团队之间的合作更紧密，并且拥有共同的目标，但慢热型公司就比较难做到这一点。
● 此外，在领跑型企业中，上述两个团队更易于协调行动，通过消费者洞见改善决策流程。慢热型企业不是这样。例如，在慢热型公司中，64%的消费者洞见生产团队认为，他们已经将消费者洞见驱动的决策推送到更多的业务部门。但在这类企业中，消费者洞见的使用者只有39%认同这一论断。
许多消费品公司已经开始着手借助消费者洞见来改善其决策流程。然而，领跑型企业有一点与众不同，那就是他们关注的重点是改进决策流程的所有方面。
我们的调研显示，在不断改善决策流程方面，领跑型公司比慢热型的决心更坚定。有一家大型消费品公司的消费者洞见专家在接受采访时表达了他的公司对持续改善的关注：“如果周围的环境不断变化，那你就不能停滞不前。如果原地不动，就会败下阵来。多年来我们公司一直在调整各类实践，同时主动努力去应对变革，并领先于市场或消费者的思潮。”
将消费者洞见付诸实践的步骤
1、构建正确的治理结构和运营模式。
领跑型公司的消费者洞见项目由最高层发起和监控。他们还为此创造了新的角色，以领导消费者洞见的各个方面。出于治理和运营的目的，组织在消费者洞见方面主要采用三种模式：分散式、卓越中心式（CoE）和集中式。这些模式各有优劣。根据我们的经验，博采众家之长的混合运作模式可为大型全球性消费品公司带来更好的结果。
混合模型：
● 确保消费者洞见的生产者和使用者协调一致，从而产生以客户为中心的洞见，从而更好地支持使用者将洞见转化为业务行动。
● 使组织能够将那些可以工业化的服务（例如，数据管理和商业智能）改为集中式架构。
● 允许在集中式共享服务中心实现IT与消费者洞见团队之间的嵌入式整合。这能确保企业数据资产的有效所有权和使用。
● 消除孤岛、优化资源并确保更有效地共享最佳实践。
2、建设关键能力
在我们的调查中，超过三分之一的慢热型公司认为他们无法获得正确的技能，而只有6%的领跑型公司表示过类似的观点。企业数据在数量、种类和速度方面都会得以增长，因此分析这一关键资产的能力将是赢家与其他人区分开来的关键。根据与全球消费品公司合作的经验，我们认为消费品公司需要培养关键技能的重要领域包括业务支持、数据管理、商业智能、研究、洞见生成和数据科学等。
3、开始迈向洞见驱动型公司之路
成功利用消费者洞见需要正确处理各种流程。研究表明，在提高决策技能方面，领跑型公司的表现始终优于慢热型公司，并且前者有意继续推行这种做法。然而，为了从“把数据当作工具”进到“成为洞见驱动型企业”这个层级，许多公司仍在努力寻找正确的方法来实现这一飞跃。
我们建议公司循序渐进地采取三个步骤完成这一旅程。首先应该将关键的利益相关人聚集在一起，并通过敏捷或快速失败（fail fast）的方式展示前期在具体业务挑战上的获得的成果。然后，在具备了商业价值后，应该将分析能力和解决方案扩展到整个企业。最后，消费者洞见团队应该不断地将消费者洞见嵌入到业务决策中，以建立洞见驱动型公司。
消费品公司如今面对的是瞬息万变的世界。传统的 B2B2C 的环境正在迅速改变，数据驱动的消费品初创公司兴起，原本就靠数据起家的电子商务企业也推出越来越多的自有品牌。虽然消费品公司拥有强大的品牌优势和成熟的分销能力，但想要在这个新的世界秩序之下保住成功的地位，仅仅依靠自己的品牌实力和声誉、广告、规模和合作伙伴是不够的。他们需要能力的蜕变，从大量数据中提取有价值的见解。因为在这个新世界中，电子商务不是备选渠道，而是主要渠道；零售商既是分销渠道，又是竞争对手；而消费者不只是一个数据点，而是一个真实消费者洞见的来源。
