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引
企业如人，有生命。
人因体外细菌、病毒、环境污染及体内细胞衰老会身患疾病；企业在应对外部政治、经济环境变化及行业竞争时，也难免产生种种不利于发展的健康问题，如何保持稳健而活力不减的生命状态，有必经的成长历练，企业更需要健康呵护。
没有两个完全相同的人，也没有两家相同的企业；个体的差异性是医生诊断施治遵循的原则之一，也是企业管理的复杂所在。
上医治未病，预防胜过治疗。良好的生活方式带来身体健康，日积月累的管理优势成就企业的长青生命力。
真不确定码下的字是否招人喜欢愿意读下去，反正专业文案的技能是咱缺陷，脑子里又冒出询医问诊的场景，除了病痛正当时的情景下医生说什么都听外（症状缓和点儿就不遵医嘱的大有人在，偶尔包括本人），对那些在生活方式上给我们提出的健康建议，基本上我们本质上都难以接受，全是与自己平时的生活习惯相左啊......
保健品反而挺有市场的，好像吃了什么就能补什么，对别人有效应该对自己也有效，我们更容易接受那些向外看的充满诱惑的解决方案，这和关于商业模式、营销策略的话题更吸引人容易引起共情貌似同理。
向内看呢？人体内生态在医生的认知里，往往是复杂的系统，但在患者的认知里，更多时候只是病症、吃药、治愈三板斧那么简单无趣。
接下来，您看不到三板斧，却只谈“习惯”与“意识”，因为我们要的是长久的、自生的健康。
七项“巨婴症”
医学上，婴儿出生时体重过重称为“巨婴症”，心血管异常、头颅内出血、低血糖症、休克等系列并发症伴随巨婴症高发。
除了生理健康，北大心理学硕士武志红老师曾经的一本《巨婴国》生出另一心理健康层面的“巨婴”概念；虽为成人，心理年龄依旧停留在婴儿状态的不健全人格现象被称为“巨婴症”。
无论生理上的“长过大”或心理上的“长不大”，“巨婴症”的本质是违背了动态平衡的发展关系。这种不健康的病症，直接威胁到生命的长度或质量。
01
“长不大”与“长过大”
从生态视角看企业发展，企业也像人一样经历生存、发展、衰亡的生命周期。
借政策红利、受机会驱动、获得资源先机的企业突破生存瓶颈发展起来，业务发展提速之时，领导者开始遭遇与生存期截然不同的烦恼。
● 如何让1000人像当初10人那样行动一致而高效？对小群体的领导力如何升级为对整个组织的领导力？
● 在这个领域的成功是否可以成功复制？
● 如何从受机会驱动转变为主动驾驭机会和市场？
● 如何创造更大的收益？
● 如何保持持续的竞争力或让企业存续更长的时间？
企业跨过生存期进阶至发展期是否也有违背动态平衡关系的“长不大”或“长过大”的“巨婴症”现象？
症状一 事事依赖领导者
提供管理咨询服务的经历中，我曾感受到企业领导者不同程度被授权问题困扰。某种程度上讲，授权机制的运行状态像一面镜子，它关乎领导力的质与量，是组织运行成熟度的综合表现。
一家800人、年收入逾10亿的制造业企业主，诉及事事操心的无奈感，例如公司有审批流程，但各环节审批如同打酱油，大大小小的交易全靠董事长最后把关。
一家逾1000人、年收入3亿的教育企业，董事长办公室门口贴着一张纸：“请带着建议或解决方案来敲门”……
领导者的工作时间被紧急事项牵着走，总是在忙着解决冒出来的各种问题；
组织成员缺失独立完成目标的驱动力或能力，他们首先定位自己就是执行方案的人，而非创建方案的人，领导指哪儿打哪儿；
客户或流量规模性增长，人才规模、结构、质量跟不上，交付能力受到威胁；人才离职率增高、员工凭心情干活；
您是否也常常受困于如此的依赖？
症状二 销量唯上的“成长陷阱”
销量=盈利？
销量增加了，利润并没有同比例或按预期增长？甚于开始亏损？
产品或服务的真实成本究竟是多少？
如何管理好边际利润？
盈利能力无疑是企业这个有机体自身造血的能力，“销量增长”自然是盈利增长的重要影响因素，但销量增长与盈利能力增长之间不是绝对的正比关系。
销量增长背后有哪些管理认知陷阱呢？藏着哪些职能部门的协同呢？
症状三 主观感受为先，客观规则模糊
婴儿的世界里没有规则，热了哭，饿了闹，一切围绕“我的主观感受”为核心。您的企业里呢？团队文化是倾向于重视主观感受？还是客观规则？
我们的主观感受可靠吗？
大师们说，知识经济时代，人们需要更多自由、个性，企业需要自治。
尊重规则与秩序是对自由及个性的伤害吗？
是“规则”落后了吗？还是我们不懂如何设计和运用规则？
“自治”与“规则”究竟是怎样的关系？
“规则”扼杀创新吗？
为了跨越此巨婴症，我们探一探“感受”与“规则”的道与术。
症状四 失去经验和知识管理保护的裸奔
在您的企业，
是否新人入职后普遍需要经历一个混沌期，没有老员工带基本摸不着头脑？
是否有价值的经验或最佳实践案例，能快速同步至团队从而提高团队作战整体水平？
是否若某位骨干离职，其所在团队的交付质量就会出现不稳定表现？
是否员工完成某项任务的标准是一致的？
是否您能快速复制业务？
失去经验和知识管理保护，“裸奔”给您的企业会带来怎样的损失和风险？
有没有一种新方法，可以把业务技能、人才发展、管理协同、创新与企业文化四个方面融合为一体，赋能企业发展？
症状五 缺乏成长意识
缺乏成长意识的企业内，人们回避挑战、惧怕尝试、无法开放包容地对外部变化作出敏捷反应。
而业务扩张期的企业，有可能不计风险但不回避挑战，有可能涉入过多领域而绝非惧怕尝试，有可能欠缺长远谋划却必定对外部变化立即反应，这个时期的领导者几乎天生亲近或具备成长型思维，但这并不意味着领导者所领导的组织成员都具备成长型思维。
一位具成长型思维的领导者，带动着一个缺乏成长型思维的组织，这往往是此发展阶段的企业普遍存在的焦虑。
一个具有“成长型思维的组织”又具有什么特征？
成长中的企业并非都是成长型企业，但成长型企业一定会获得成长优势。如何塑造一个具备“成长型思维的组织”？
症状六 缺乏独立意识
成人的标志在于人们建立世界观，可以决定“我要”成为什么样的人，从此真正把握自己的人生。
企业存在的价值和意义是什么？您和您的组织成员是否达成共识、共情？
人贵在独立思考，企业如何建立“独立思考”的决策能力框架才能“独木秀于林”？
长不大 /
出现以上六项“长不大”巨婴症的企业，就像一个内在生命力停留在婴儿阶段的成人，内部的虚弱和不稳定无法形成整合力量撑起面向外部的竞位；
如同火箭发射的助推器被换成了一簇篝火，梦想丰满，现实骨感，滞后的企业管理水平非但不能托举业务发展新高度，反而消耗企业有限的资源与能量。
长过大 /
另一类企业，受资本青睐，没有资源受限的急促和紧张，疯狂扩张中却渐失盈利能力，就像富裕又不懂养育科学的父母，养出营养过剩导致代谢紊乱、正常发育受阻的孩子，这是另一种“长过大”巨婴症。
症状七 需要减肥的巨婴
一鸣惊人还有可能是虚张声势，一骑绝尘必定离不开日积月累的实力。企业实施扩张战略的同时，应同步强化可持续的核心竞争力。
投资人需要被证明获得可期的利润，市场与客户需要经得起检验的产品和服务。
如何以较少的成本，获得更大的收益，再将之回馈客户，以获得更大的市场？
02 少走弯路 = 时间复利
罗兰贝格（欧洲领先咨询公司）对中国民营企业500强过去10年的发展分析发现：
2019年500强平均规模为2010年平均规模的约4.5倍；而人均营收年化复合增长仅为5%，人均利润年化复合增长更低至3%。拉开竞争差异的数倍空间，您看到了吗？
在成熟市场，可依靠管理实现利润增长2倍于全国GDP增长，这被称为企业惯性增长，您的企业有把握此红利吗？
具远见卓识的领导者深谙“内修”的力量，唯有良好的内生态系统才是企业大刀阔斧发展业务的务实保障。
