近期与同事及朋友谈及近工作上的困惑和事项的推进上，他们碰到很多近似的问题。比如内部的品牌管理语言确定。不清楚自身的企业（品牌）处于怎样的阶段？应当从哪一点切入？在规划各阶段成果是有很多认知上的误区等等？
“谈品牌、做品牌、管品牌”，是近几年企业最高管理层和相关职能部门在各种场合谈及最多、以及企业在实际运作中关注最多的管理话题之一。
通过碎片化的文章，多少都能有很多关于品牌概念和品牌建设的方法论。灌输品牌概念、品牌逻辑，太多的概念和名词解释只会让品牌人员不断改变或者观念上的混淆而之陷入迷茫无措的境遇。这些正确的理论，的确有其价值，但多数并不能帮助企业解决在自身的品牌建设工作中遇到的困惑和难点。
对于任何品牌建设工作，特别是对于企业品牌建设而言。需要具备两个相信：
1、信品牌带来的价值，此类价值一定是长期价值，而非短暂性的利润价值，而是长期蓄力的无形资产；
2、相信品牌建设的规律性与周期性，品牌并非一站到底的历程，而是根据企业不同发展解阶段配合性的实施进击举措的战术实施。
对于品牌的定义有很多，有的很复杂，不容易理解和记忆。在品牌咨询服务中，我给品牌的定义是三个关键词：认知、联想、区别；而对于企业品牌中确切的定义则是：存在于目标群体心中的直接反映他们对于品牌的一种“联想”（association）,并与之相关的利益群体直接感受的“体验”（expericence）。
01、企业品牌的三种类型
所以对于企业类品牌的管理者决策者而言，在战略构想阶段就需要定义清楚品牌类型，根据多年服务经验我累计总结先来三大企业类品牌：
产品品牌（产品驱动型），也为最多见。现在被众多专家们告知与讲解套路的，产品品牌顾名思义以单个或者多元产品驱动品牌增长的企业，主要面向消费者，受到受众需求以及自身提供的产品与服务的影响较大。
如下图：当消费者需要去选购一款产品时，关注产品本身，并非是其背后宝洁公司。而以这种产品驱动型品牌企业，需要不断放大产品核心价值，吸引直接消费群体；以其关联性传播使受众认知企业，进而快速接纳其他类型产品。此类品牌多数以快消零售类企业居多。
多元化业务企业品牌（集团类品牌），此类型多数是综合性多元化业务布局的企业。他们往往更加在意品牌的重要性，这类品牌更多受到企业自身（战略／价值观／组织文化），以及股东、员工利益关系社会媒体影响力等相关者的影响，较少与消费者直接沟通。
如联想控股集团，这类型企业更加在意的是品牌影响力，在意企业的CRS(企业社会责任)建设。当然这类品牌的建设与管理也是最为困难与复杂的，并非一个简单的核心价值、一句口号就可行了。而是需要通过业务品牌、产品品牌的共同构建返哺回集团品牌的整体认知过程。
专业型企业品牌，此类型的企业在我之前的服务客户中也是最多的一类。他们创立之初以单一品牌类型企业居多，但由于产品同质化过于严重，市场空间逐步被挤占，最终均会以服务（最多常见的就是解决方案）的形式呈现，原因是业务扩张需求增大。
专业企业品牌一方面主要由企业自身的历史、实力和文化决定，另一方面因其提供的是在某一行业专业性或服务解决方案。受到受众（此类受众包含直接消费者群体，且多数事以TO B的企业居多）的因素影响大。以服务的某公司为例：有to B\to C的产品以及服务，那么这就会根据以整体的品牌认知下，针对不同的受众客户进行相应的产品提供与服务。
02、品牌建设与管理的三个关键
品牌的规划以及创建需要6个月，甚至更长的时间。
经常会听到很多同事提到客户确定品牌相关要素就是拍脑袋。其实不尽然，客户创建品牌有期迫切性与即时性，造就这样的错误认知，只是在汇报的时候忘却告知怎样去进行品牌管理，需要内部进行怎样的职能职责的设定，为了在短期的时间内产生相应的效益。
虽然不可否认，品牌的创造过程的创意、巧思的输入是就可以迅速构建一个品牌。而需要品牌永续，却需要有规律性以及逻辑性的进行品牌管理。
这里且不论这样的失误是谁的原因。多年的品牌咨询服务经验也承认，由于行业的不同和目标群体的差异，品牌发挥的作用也不一样，品牌建设的工作亦存在很对的差别，使得我们必须创造属于特定目标群体的品牌体现，并最终希望成为他们唯一的选择，以至成为他们信仰或者改变其生活态度的方式。
然而作为企业品牌的负责人或者执行人必须具备品牌建设的基本规律逻辑，这些的基本原则却不会改变。
在这里不多介绍品牌建设规划的操作手法与建立步骤，而是通过品牌建设工作的基本规律，包含三个层面“价值要素”、“精细管理”、“周期评估”这三个相互依存的工作阶段，让品牌从业者或者管理者更加清晰品牌的管理。
在企业品牌建设中首要和最值得关注的重点工作是在于品牌应该代表什么样的意义？在公司管理的众多品牌中那些才是企业未来发展主要承载者？品牌与品牌之间分别扮演何种角色，它们应该遵循什么样的关系传递品牌价值？相关的品牌意义如何通过可视化视觉以及语词体系来识别进而传达给目标客户？
1、价值要素的明晰性
对于价值要素的确定，首先就是品牌核心战略的创造。
其中最为基本的任务就是描述一个清晰的品牌愿景、价值观和定位。全球强势品牌的成功，最为显而易见的就是一定拥有一个清晰的品牌定义来传达品牌代表的意义，也就是品牌所信奉的基本哲学和存在理由。
价值要素的核心就是需要“清晰性”，对于多数企业而言这个问题并没有引起更多的关注，而是更多在意一句口号。甚至大多数的公司的愿景和品牌理念是空缺的，表述上尚未结合未来的行业发展趋势与业务发展，表述也不明了。而缺乏目标感以及复杂化的品牌（产品）结构又加剧这一事态发展。
我们来看宝马是如何操作的。宝马品牌或许已经成为广大消费者心中超级品牌的象征。在宝马集团管理的品牌中，最核心的当属BMW,另外嗨哟欧针对个性需求的Mini以及高档品牌Rolls Royce。宝马在总部设立品牌管理中心，对三大品牌实行分品牌管理并设立独立设计工作室。
宝马品牌用清晰的品牌定义在汽车市场上独占Joy的字眼，通过“Sheer Driving Pleasure”(纯粹的驾驶乐趣)来传达宝马所要表达的不一样的品牌精神。宝马将品牌所要传达的Joy分为6个层面：Driving、 Progress,、Good Things,、Life、Success、Ownership。其品牌定义清晰独特，并且有和其业务具备很强的相关性，同时足够差异于其他竞争对手。在整体策略上宝马实行单一品牌架构，在不同的产线产品均有对标的竞争对手。并且在后续的任何传播、体验层面都将其品牌所要展现的自信、年轻、进去、多彩的个性表露无疑。
很多本土企业对于核心价值要素的找寻。多数通过三方专业咨询公司或者创意公司解决阶段性的问题。
实际上，任何的品牌首选作用是要促使大众的认知或者是消费者的更容易选择产品。用户受众、相关群体的需求如何被满足？企业价值要素通过怎样的组合串连感知，所以对于企业品牌管理人或者从业人员，需要明确这个时代的特性，体验比任何时候多要重要。想要提高品牌影响力，用户认知度忠诚度，是需要思考设计传递更多价值的方式？
产品和服务传递的基本价值要素满足4种需求：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类。总体来讲，公司提供的价值要素越多，客户忠诚度越高，增长越多。可以根据自有的经验考量自己的企业或者自己所服务的品牌提供那些组合性的价值要素？
2、品牌精细化管理
往往对于多数企业而言，品牌精细化管理几乎很弱。在之前经常在于客户高层聊起时，他们讲之前请某品牌咨询公司服务过，但是效果不是特别好。
随着内部调研的深入才发现，多数的企业缺乏懂得品牌管理的或者执行品牌管理的人员。品牌管理，就是要在每一个环节对品牌行为作出精细化管理，最终提升品牌价值。如提出以下几个问题，是否在都有过考量？
品牌和公司文化如何结合？如何想企业内部传播品牌的重要意义？如何让品牌和业务相互助力？如何让企业部门之间相互协同来推动品牌建设？如何知道员工行为有效传递品牌价值？如何对品牌进行有效的保护？
我特别认同现在服务公司首席战略官郭总的一席话：“我们要有战略没错，但是我们不是想我们未来能做什么，而是考虑现在我们能做什么！”品牌的精细化管理也是如此，在提到战略往往都是3年、5年、但是对于品牌管理人员如果你就以3、5年来考虑，内部品牌实施，如何分化，达成目标？在现在众多企业所倡导的品牌内部中，对于品牌管理，要有以下的几个层面：
管理企业的战略：确保品牌的核心导向与往后的战略方向都是一致的；
管理品牌识别：确保品牌识别被合适应用并持续增强品牌露出；
管理传播：确保所有的传播围绕价值要素，能够增加品牌体验（认知、影响、以及相关）；
管理人和文化：确保内部企业文化和品牌保持一致 ，并有责任与义务向内疏导；
客户关系管理：确保构建品牌输出内容统一传递客户；
在整个品牌精细化管理，提升品牌价值的过程中，我们需要理解品牌和业务的关联、发展必要的品牌工具来确保品牌能够融入日常行为，以此来创造我们期望的认知效应。而现在的企业也越多越重视内部品牌化的管理，特别是针对于服务型企业。
我们以新加坡航空为例。新加坡航空被誉为全球排名第二的航空公司。以期极致的体验为乘客提供优质的旅行服务。所以的体验除了通过飞行设备、增值服务等之外，最能够直接体验的就是空乘人员的服务。为此新加坡航空新员工要接受4个月的培训，这是行业平均水平的2倍。培训内容主要包括礼仪礼节、红酒品鉴和文化敏感词等。机组人员学习如何与日本、中国、美国进行不同的交流，还需要学习宗教礼仪，学习与这些不同国家乘客交流时“平视”的重要性。
由此可见，内部品牌化，不但激励内部员工，而且能够提升外部体验。对于任何公司而言内部品牌化是品牌管理重中之重，且是没有任何一个第三方公司可以持续完成的。
3、品牌周期评估
我们需要了解新品牌的认知现状，为未来品牌提升提供依旧；也需要持续性的检视品牌所有的表现。理解现实的差距，为后续的提升提供方向的建议。品牌评估可以让企业管理者更好的了解品牌的真实认知，理解整个各个业务单元对品牌的共享程度。品牌的评估主要要有品牌资产评估与品牌价值评估，此类评估因为工资繁杂，众多企业并不能进行自主进行，往往是需要第三方进行相关品牌资产/品牌价值评估，如Interbrand、Brand-Z等品牌资产研究模型。那对于企业品牌管理者而言，怎样进行相关的品牌评估呢？
Interbrand-品牌资产评估模型-品牌强度因素权重表
价值要素创造是品牌管理的重要目标。品牌资产与品牌价值评估并不在于得出经济性价值本身，其更加深远的意义是作为企业品牌管理的方法和工具，为其提出客观性的基础，是品牌管理进行周期性的调整。
而对于众多企业品牌管理者而言没有那么系统的分析能力，建议可从品牌资产来源进行全面的审查工作。
阶段性的，以半年度甚至季度的方式进行现有品牌资产的评估。而在更多的日常工作中，以周度的形势分析收集竞争对手，本周的事件、传播侧重点；月度的活动方向等，这是许多企业品牌从业人员可行做到的。
或许真正运用这些思考或者行动的在中国并不多见，毕竟“品牌”在中国还是一个较为年轻的学科。很多值得尊敬的优秀本土企业，相信品牌的价值，并且一步一步踏实地塑造着自己的品牌。未来的更多竞争会是在多场景、多体验、多国度的竞争，品牌应该会更长久的存在，因为我们需要更多基业长青的品牌企业，而非单纯的企业。
