1997年4月，爱普生电子有限公司（后来更名为epson中国公司）成立的时候，只是在北京有分支机构，那时在管理上更多的是对员工们的激励，给他们鼓舞士气，让他们看到希望，换句话说，是员工的激情保持了企业的快速发展。
随着事业的不断发展，后来又扩大到广州、上海、成都等个分支机构。管理的难度随着分支机构的逐渐增多而增加起来，员工人数大大超过从前，很难保证每一个员工都有自觉性和主动性。这个时候最重要的办法就是：
设立明确的目标管理制度。
在爱普生，目标管理具体是怎样实施的呢？首先这种管理方式具有细致、可操作的特点。一个明确的管理目标一旦确定，那么每一个目标不只是明确到团队，更重要的是落实到个人。任何一个分支机构都有明确的目标管理，产品销售有目标、售后服务有目标，总之一切工作都有章可循。
总之，虽然有很多项目需要管理，但通过设立目标，进而对这些目标进行严格地执行和实施，为公司的快速成长奠定了基础。实践经验证明：明确的目标管理是治疗"大企业病"的最好方法。
轮岗制让员工和公司更加成熟
迄今为止，很少有企业在管理上对员工实行轮岗制，这正是爱普生中国公司在管理上的二个秘诀。
轮岗制，简而言之，就是一个人在一个岗位上工作几年后再调到其他工作岗位工作，换一个角度看问题就会有新的认识和收获，而且对公司内部员工的工作分析能力、沟通能力是一个很好的锻炼。举个例子来说，爱普生要求在北京本部的工作人员一定要有一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来工作，这样才能更好地为当地办事处服务。通用市场开拓科经理张峰刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，可以说张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的使合作。
通过授权突破管理瓶颈
近两年来，随着公司的快速发展和员工人数的增多，办事处也越设越多。有管理者认为，一个管理者最多能直接管理00名员工，如果超过这个界限就要采其他的管理方式。
事实上，爱普生员工人数已经突破00人，但它们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题。解决问题的秘密在哪里？关键是公司从上到下进行了充分的授权，而且中层管理者也越来越成熟，因而管理起来并没有多大困难。而这种授权的基础，是epson公司建立在对中国本土员工的信任之上。
爱普生中国公司的一个主要做法就是培养合格的中层管理人员，如果说10个人中需要一名管理者，而公司已经培养出了20名管理者，自然就会管理得井井有条。
爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡觉得"管理"问题，一个是"管"，一个是"理"，相说"理"可能更重要，因为"理"就是怎么建规章制度，怎么建立一个公司的企业文化。如果方面建设规范了，"管"起来就会有章可循、有法可依，就能达到既定的目标。
