随着我国环境保护日益被重视，国家开始倡导清洁能源的使用以及北方地区冬季“煤改燃”工程的实施，城市燃气需求量和管网长度不断增长，城市燃气公司迎来了发展的春天。近年来民营企业迅速发展，部分民用企业、外资企业纷纷进军城市燃气行业，甚至燃气上游企业也开始向燃气供应市场延伸，很多城市燃气公司多年来的垄断经营开始遭遇市场竞争的强烈冲击。面对激烈的竞争环境，加强成本管理与控制，对城市燃气公司的生存和发展具有十分重要的意义。
本文以T燃气公司为例，在深入剖析T燃气公司成本管理构成及存在问题的基础上，提出了相应的解决方案，以期为提高燃气公司成本管理水平提供参考建议。
城市燃气公司成本构成
(一)燃气采购成本。气源采购成本是燃气公司成本的主要部分，占燃气公司总成本的百分之八十以上。以T燃气公司为例，其气源主要有管道气和LNG气源，气源采购即向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购，气源单位主要有中石油、中海油。每年与气源单位签订气源采购年度合同，确定年度基本供应量和基本价格政策，根据实际采购情况签订补充协议，确定具体价格。北方由于存在采暖季，冬季用气量大，气源紧张，管道气气源价格比夏季要高，即使如此在冬季燃气公司依然存在气源缺口，要采购高价LNG作为补充气源。气源采购成本关系着燃气公司的生死存亡，由于管道气门站价格由国家发改委控制，企业没有调节空间，LNG气源政府并没有价格控制，燃气公司自主谈判，稍有控制空间。
(二)燃气接驳工程成本。燃气接驳工程指为工商业或住宅项目在管网建设区域红线内敷设庭院管、调压箱和户内管等设备。以T燃气公司为例，燃气接驳工程成本包括施工费(包工包料)、监理、检测和其他相关费用。
(三)管道输送成本。管道输送成本是指支付給燃气输送企业的燃气管输费用等。T燃气公司向上游采购气源，气源单位负责将天然气输送至各省市天然气门站，从门站到燃气公司需要经过燃气输送企业的管网，向燃气输送企业支付天然气管道运输费用。管道输气价格未来也将由城市发改委定价，燃气公司没有讨价还价的余地，只能通过控制输气量来控制此成本。
(四)人工成本、检修运维成本、折旧等间接费用。人工成本包括职工工资、福利费、五险一金、教育经费、工会经费等。以T燃气公司为例，公司管理架构设机关本部和四分公司，其中两个销售分公司，一个市场开发分公司和一个输配分公司。分公司所有人工成本在制造费用中核算，最终体现在主营业务成本中。T燃气公司为老牌国企，员工人数较多，人工成本占间接费用比例近百分之五十。控制住人工成本是控制间接费用的关键。
折旧费用主要是管网、调压设备等资产的折旧，说明公司管网资产投资增加，市场在开拓发展，与之对应的是公司燃气销售量的增加，销售收入的上涨。但同时也要分析折旧费用增加的合理性，折旧增加也可能是不合理的管网设备投资或虚高的资产购置成本导致，这种情况折旧增加不仅对公司没有好处，还会长期增加燃气公司的成本负担。以T燃气公司为例，折旧费用占间接费用的百分之四十，也是成本控制的关键。检修运维成本保证燃气管道和设备正常运行发生的检测、维修维护等费用。此项费用应尽可能的保证其支出，可控制其发生的合理性。
(五)期间费用。期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用等。以T燃气公司为例，收费人员薪酬发放核算均在分公司，为简化管理，分公司发生的费用均在间接费用里核算，未进销售费用。T燃气公司机关管理人员占公司总人数比例较低，管理费用总额在公司总成本费用中占比较低。财务费用主要是管网铺设基建项目贷款和日常经营需要的流动贷款产生的利息支出，还有为维持公司正常经营持有的一定金额的货币资金产生的利息收入，其作为利息支出的抵减项。
燃气公司成本管理存在的问题
(一)企业文化中缺乏成本管理观念，成本节约意识淡薄。国有燃气公司员工普遍存在成本节约意识淡薄，管理粗放，铺张浪费现象比较严重。企业文化中缺乏成本控制的理念，成本管理基础工作薄弱，甚至部分员工认为成本控不控制，降不降低跟自己没关系。
(二)没有实行全面成本管理。公司成本管理没有贯穿到公司经营的全部过程，没有让每一位公司员工都参与进来。T燃气公司的成本管控主体往往只涉及财务人员，管控重点主要停留在成本占比较低的一些间接费用控制上，没有充分利用不同气源的价格特点，制定最优的气源方案，降低燃气采购成本，对基建工程项目立项、设计、施工到竣工验收等具体生产经营环节的成本管控不足。
(三)成本管理缺乏有效激励约束机制。成本管理控制激励机制不足，要么无考核指标，要么有考核无奖惩，不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善，考核办法不明确，奖惩措施力度不大，无法调动员工努力降低公司成本的积极性。
加强城市燃气公司成本管理与控制的对策建议
(一)倡导科学的企业文化，树立成本管理控制意识。在公司企业文化中增加成本管理控制观念，宣传倡导全面成本管理思想和理念;公司对新入职员工培训中增加成本管理控制相关知识，定期开展相关培训，使公司员工熟悉了解相关业务环节成本管理与控制的关键点和工作标准，提升员工对具体成本管控工作的认知。
(二)完善成本管控措施，控制关键业务成本
1.控制进销差成本。进销差又称输差，输差大小直接影响利润，是燃气公司非常关键的指标。加强对计量仪表的管理，提高计量仪表精度与适用性，控制住计量仪表引起的输差。同时加强抄收管理，完善抄表稽查和考核制度，检查考核抄表的准确率，查处漏抄、少抄和错抄现象。
2.控制工程建设成本。燃气公司涉及大量的燃气管网基础设施建设项目和用户燃气安装工程，建立贯穿工程立项、设计、施工到竣工结算的工程项目全过程成本管控体系十分重要，重点控制管网投资成本，加强工程材料采购及领退料管理，确保成本真实准确。
3.控制人工成本。机构臃肿、人员冗余是人工成本居高不下的重要原因。定员定编，合理分配工作岗位，提高员工工作效率，人在精而不在多，严把招聘用人关。同时推进业务系统信息化建设，推进与银行、第三方支付平台关于代收燃气费的业务合作，多元化用户缴费体系和结算方式，能够减轻工作人员数量的需求，进而降低人工成本。
4.加强资金管理，降低财务成本。实行收支两条线管理，加强应收账款回款期管理，加速资金周转，降低财务成本。对工商业推行物联网表预付费结算方式，对用气量较大的趸售户采取预付气费、按月结算方式，加速资金回笼。与合作银行签订协定存款协议，争取较高的存款利率，增加存量资金的收益。
(三)加强成本管控信息化建设。成本信息的及时性和准确性，直接决定着其决策有用性。搭建业财一体化的成本管控信息系统平台，能促进财务部门与业务部门的成本信息共享，提高成本管理控制效率。
(四)加强预算管理，实施有效激励约束机制。企业应结合自身实际情况，借鉴其他燃气公司的成功做法，同业对标，制定适合本企业的成本管理控制预算指标，并将成本管理控制责任分配到相应部门和个人。有指标更要有考核，按季度或年度根据指标完成情况，给予一定的激励措施，同时制定科学合理的薪酬制度配合成本管理指标考核，通过严格执行成本预算管理考核，奖优惩劣调动各部门、各员工成本管理控制工作的积极性和主动性。
燃气市场竞争加剧，国家对燃气市场的进一步规范，燃气公司粗放式的经营管理模式已经不能适应日趋竞争激烈的市场环境，燃气公司想要进一步发展壮大就必须从加强内部管理工作质量入手，树立员工的节约意识，完善相应的管理制度，才能真正提高成本管理与控制质量、提升燃气公司实际经济效益，促进其长期健康发展。
