怎样才能“第一次”就做对？“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比为你解答。
“零缺陷”有什么必要？
克劳士比：在那以前，质量管理一直建立在“可接受的质量水平（AQL）”这一工作标准之上。该标准假设每个工作过程都是由各种变量组成的，因此，出现一定数量不符合要求的情况是在所难免的。最典型的AQL（验收合格标准） 是 2%的缺陷率。我一直认为它既不科学也不经济。
“零缺陷”这个词有何特别之处？可否用“卓越”之类的词汇来代替它？
克劳士比：“卓越”这个词太抽象。质量的精髓是“符合要求”，而不是“好”。如果你想使用“卓越”这个词，就必须弄清它究竟指的是什么，这样一来，我们就又回到了“做我们承诺要做的事情”上了。
希望大家做到完美是否合理？
克劳士比：作为人类，我们都不可能达到完美。但是，我们的工作却可以做到没有缺陷，这正是“完美”的意义所在。“完美”显然是与结果相关的。所有的工作都是一个过程，而过程则是由不同的业务和关系组成的。只要大家理解了这些，就能把工作做正确。
我们在做任何事情（包括装配零件、做煎蛋饼、停车甚至制作面包）的时候，都得经过一个过程，最终实现相应的目的，也就是“要求”。质量的定义是“符合要求”。在这里，我们讨论的是集中精力进行预防，而不是返修或补救。显然，前者的意义要大得多。
完美的工作需要花费更多时间，这是否值得？
克劳士比：我一直不明白，为什么人们总认为把事情做正确需要花费更多时间？他们难道没有注意到那些不能一次就做对的事情反而更浪费时间吗？其实，相较于做错事情之后的弥补与返工，完美的工作反而能够节省时间。
完美的工作概念必定与创造性相抵触吗？
克劳士比：如果你这么想，那你对 ZD 的理解就太狭隘了。
每当在公众场合被问到这一问题时，我总是反问他们：“你们当中有几个是工程师，或是从事其他创造性工作的？”很多人都会举手。接着，我再问他们中有多少人能够按照自己所承诺的那样进行创造。这时，没有一个人举手。
如果有创造性的人既不把“符合要求”当成工作标准，也不把 ZD 当成个人行为典范，那么，他们付出的努力就很难达到预期效果。对创造性而言，ZD 不是指第一次就发明电灯泡，而是指保证发明过程的正确性。
思考一下向顾客推销一套衣服的过程：第一步是展示并帮助顾客选择。顾客选择后就帮助其试穿，接着顾客付款，然后可能考虑其他的选择，再接着试穿……最后交货。这个过程包含了很多“要求”，而所有的“要求”都是通过一件件小事来实现的。
零缺陷只是一个目标，还是一种真实存在？
克劳士比：两者都是。现实生活中，许多事情都是计划落实后的产物，只不过我们不是每次都能察觉到而已。举个例子，大家今天都到这栋楼的后面午餐，我们准时下课，帐篷搭好了，桌子也准备妥当，食物温热可口。我们吃完饭后，都按规定准时回到教室上课。课上，麦克风功能良好，灯也亮着，你们每个人都有座位，胸卡都在你们手上，每个人的姓名都拼写正确……
这就是人生中的真实零缺陷。所谓零缺陷，不过是把所有事情彻头彻尾计划好的结果。
但实际中，之所以还会有问题不断冒出来，原因在于我们过去一直受到这样的教育：人不可能总是把事情做正确，事情难免会出错……但是，许多不符合要求的现象之所以会发生，只不过因为人们预感它们会发生而已。这种预感如此寻常，以致人们都把时间花在练习补救技巧上了。
想改变这种观念需要下相当大的功夫，虽然有些人已逐渐改变，但更多的人仍然在改变与否中挣扎犹豫。我对这件事情的看法是：我不愿意为那些不是以零缺陷为经营目标的机构服务。
在传统的企业文化中，大都是“救火队员”出风头并获得升迁。如果一个企业的掌权者皆因“救火”而获得升迁，如何才能赏识并提拔“第一次就把事情做对”的“质量人”？
克劳士比：通常那些必须经过一番挣扎才能爬上顶层的人都渴望有一种更好的升迁方法。他们都知道，即使成了“救火英雄”，火也只是被暂时扑灭而已，隐患依然是存在的。实际工作中，这些“救火队员”正是最早引进质量管理和想要改变企业文化的人。
举个例子。如果有一条河，河床内布满石岩和沙洲，一条船想顺流而下，为了按时到达目的地，可以有以下几种选择：
1. 接受船经常迟到、时间不准的事实；
2. 花大钱往河里多放一些水，这会增加支出，并降低获利能力；
3. 清理河床，除去那些障碍以便达成无缺陷的目的。
去除障碍会产生戏剧性的变化。所有“事后擦地板”的作业都消失了，大量的返工作业也没有了。客户也因接到符合他们订单的产品而大感满意。由于大家都在尝试确定自己的固定供应商，第一次就做对事情的公司显然胜算更大。
然而，改变经营方式却不是在工厂或办公室里就能完成的。通常即使这些人愿意，也无法只依靠自己的力量就达到目的，他们必须获得相关领导的许可。另一方面，那些以前一遇到生产停顿就大发雷霆的领导，必须使基层工作人员相信他们是真的能改变，换言之，领导必须真正以一种切合实际且写实的态度来见证一切。只有这样，员工才能去做他们该做的事。
当管理者能坚定自己的信念，真正相信自己一定能交给顾客无缺陷的产品和服务时，整个企业自然能从上而下地不断改进了。这样一来，管理者发现并提拔优秀的质量人才也就不是一件难事了。
提问：如果我打算在自己的企业里推行零缺陷政策，需要做些什么？是否要有“项目”才能进行推广？
克劳士比：
1. 希望你们企业的思想领袖能到质量学院来，在这里接受质量管理理念的熏陶，最终能完全清楚自己在企业中的角色。
2. 员工和供应商则可以通过两种途径接受教育：
（1）克劳士比学院准备相关课程，再由你们公司的培训部推动，帮助大家提高分析问题、解决问题及预防问题的能力。
（2）利用网络和 CD-ROM 进行交互式学习，以便所有人都能熟悉质量管理的基本哲学。
3. 当“第一次就把事情做对”已经成为一种政策后，大家就没有后路可退了。也就是说，没有所谓的“差不多就好”了。
4. 供应商们也必须参与到文化变革中来。可以通过向他们提供有关“计算不符合要求的代价”的 CD-ROM 及有关零缺陷管理的培训资料等方式，向他们介绍这一思想。当他们发现不符合要求的产品和服务会被退回或被拒绝的时候，他们会愿意参与学习的。
提问：根据你的经验，请问企业如何才能改变？这种改变是有明显区分阶段的，还是一次到位的？
克劳士比：改变大体可以分为三个阶段。
改变的最初阶段，是“形成信念 (Developing Conviction)”。这是指一个人或一个组织的领导人发现了真正的问题，并决心采取行动。最初的行动就是对现状的判断，同时参考别人的做法，比如说，在 PCA，每天至少会有一个管理层的团体到访，看看我们能否为他们做些什么及具体做法。
改变的第二个阶段，是“做出承诺 (Commitment)”。很多人认为，改变理应到此为止，其实这一阶段才是改变的起步！比如，有位酒鬼声称当天不喝酒，有位烟鬼答应一小时内不抽烟，有家公司冷静地撕毁所有不合格品的放行表格……但这些行为并不表示他们已经改变了。所谓承诺，就是要认真地通过行动来证明自己。在这个阶段，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都眼巴巴地观望着，要看考验来临的时候，他们的承诺是不是能够兑现——管理者的诺言软化了吗？质量政策在压力下龟裂了吗？实现零缺陷后，管理层是不是还有人继续信守质量呢？
改变的第三个阶段，我们称之为“转化行动 (Conversion)”。即已经转变思想和行为的人不会轻易再受欲望的驱使而去走捷径了，更不会走回头路了。他们开始质疑问题的发生，质疑为什么需要那么长时间才下定决心改变。到此阶段，人生似乎已经变得更加顺风顺水了，未来也更值得期待。
