4年前，于刚是戴尔全球采购副总裁，刘峻岭是戴尔中国大陆及香港地区总裁；如今，前者是上海“1号店”董事长，后者是CEO。目前，“1号店”已成为中国电商中跑得最快的公司，前3年成长率达到192倍，销售额从2008年的417万元蹿升至2010年的8.05亿元，其2011年销售额高达27.2亿元。
“1号店”的商业模式并不华丽：商品均价比传统超市低3%-5%，超过15万种的品类大概是一家沃尔玛或家乐福门店的6倍。在配送上，京津唐、长三角、珠三角等地大部分城市以及武汉等都是次日到货，而在上海、北京等一线城市，还有“半日达”、顾客决定收货时间的“定时达”和“一日三送”等模式，这些都属于“1号店”的“供应链革新”。于刚认为，完善供应链管理是电商竞争的关键，而这也是“1号店”高速成长的秘诀之一。
细节为王
“1号店”是于刚的第二次创业。他的第一次创业是1994年在美国做航空管理软件，客户几乎覆盖了所有美国大型航空公司。在戴尔，于刚认识了刘峻岭，俩人经常在午餐聚会中谈天说地。2007年春，刘峻岭向于刚提出创业想法，两人一拍即合。8个月后，他们先后从戴尔离职。后来，两人调研发现，垂直电子商务网站到了一定阶段必定要横向扩张，这时，它们往往会遇到障碍。所以，他们决定做一个综合网上零售平台。2008年7月，“1号店”上线。“为顾客提供足不出户、一站式家庭购物解决方案”，这是“1号店”商业模式的核心。
在亚马逊和戴尔的职业生涯让于刚更加注重用户体验 ，而细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费。为此，“1号店”请市场调研公司进行常态性的顾客体验调查，每周都依据收回的问卷意见进行改进。比如，有顾客反映，米和面等大件商品白天家里没人签收，送到办公室还要扛回家，很辛苦。为此，“1号店”推出了“定时达”、“一日三送”等个性化配送。“我们把亚马逊和沃尔玛作为标杆，真正了解客户的想法并且彻底执行。”于刚说，顾客体验指标还被细化成10多项，直接与员工绩效考核挂钩。
改造物流链
在亚马逊任全球副总裁时，于刚负责全球供应链管理，包括配送、采购、库存和库容；之后担任戴尔全球副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流。在他看来，电商最重要的功夫就在于供应链管理。正因如此，“1号店”从一开始就集中精力打造供应链。
“我们的产品种类目前是15万种，2012年要增加到50万种。因此，从一开始我们就将重点放在开发软件系统上，包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等10多个模块。”于刚说，“‘1号店’的库存管理难度在于，品类杂、保质期短并各不同、包装各异、体积不等、商品周转率也不一样。”在接触了很多软件公司的物流管理系统都觉得不满意后，“1号店”招聘了20多人进行自主开发，半年后正式投入使用。“我们的物流管理系统的特点是，每个部门都有一个运营仪表板，实时监控运营情况，每天生成报表 ，总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率、客户投诉情况等。就像温度计，随时能检测一个人是否发烧。”于刚说，这套管理系统还能进行智能分析，提供预警和预测，比如给仓储管理系统增加一个“录入商品体积”新功能后，系统便会自动算出哪种规格的包装箱更合适，更能节约包装成本。
自建配送
2010年，“1号店” 引入平安集团的投资；2011年引入战略投资者沃尔玛，这些资金大部分用在了供应链仓储设施升级、技术开发以及人才招募上。于刚说，在引入投资者方面，考虑的不光是资金，还有战略价值。平安集团的优势在于庞大的顾客群体、品牌资源和金融服务；沃尔玛则在供应商、物流、自有品牌等方面资源雄厚，与沃尔玛合作后，“1号店”可以向其充分学习物流方面的经验。
供应链规划总监王嘉豪在1年前加入“1号店”时，公司交给他的“非常任务”是给全国5个城市总共22万平方米的仓储物流中心作整体布局，其中最重要的一项就是进行“一地多仓”系统开发，即根据产品销量动态 ，在多个仓库内智能分配库存和订单。这个项目庞大且涉及环节繁多，经过研究，“1号店”最后决定自主开发。“如果外包，至少半年后才能上线，我们发展速度太快，等不了，而且我们更了解自身的商业模式和需求。”王嘉豪说。
在布局仓储中心的同时，“1号店”决定自建配送系统。“在中国，目前还没有一个可以覆盖全国、客户体验非常好的配送公司。”于刚说，“现在看来，这个决定是非常正确的。”他解释说，无论从及时配送率、配送成功率，还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看，自建配送的指标都要优于第三方配送公司。目前，“1号店”70%的订单由自建配送系统配送。 来源：经济导报
