精英销售人员眼中，“客户”二字不是一个整体组织，更不是整体组织中的某个部门。这些抽象物质作为名词，是一种约定俗成的物质集合体的总称，而不能作为“客户”。
客户是与销售人员对应的，他们之间都是现实的人，或是人的集合。正是在销售人员与客户的沟通中，才产生了物质交换的基本对应条件，从而产生了价值和使用价值之间的变换。人类从最早的“一把斧子换一块肉”，到今天的“500万换一套计费解决方案”都是如此。沟通是价值的本源，正是人与人之间的沟通才产生了价值的变换，这也正是当今IT方案商在做项目时的核心本源。
事实上，说道项目，成功实施之前，充分的交流必不可少。在现今的社会环境下，我们销售人员的客户应该是以“人”为主语的。只有人与人的交流，才能谈出需求，谈出交换条件，谈出价值直至谈出生意。所以，关键人物是谁，或者说他在项目中所扮演的角色尤为关键。
事实上，说道项目，成功实施之前，充分的交流必不可少。在现今的社会环境下，我们销售人员的客户应该是以“人”为主语的。只有人与人的交流，才能谈出需求，谈出交换条件，谈出价值直至谈出生意。所以，关键人物是谁，或者说他在项目中所扮演的角色尤为关键。
把握五种“关键人物”
我们经常会提到“关键人物”这个词汇。那么，什么人可以被称为“关键人”呢？我们大体可以把关键人分为五类，分别是采购员、拍板人、评估者、使用者、批准人。其中我们把“批准人”放在最后，是因为批准人一般在企业中位居一个较高层次，或者说是不易被销售人员接触到，而他们又有绝对的话语权。是他们发掘了企业的内部需求，设立了该项目。
换句话说，批准人虽然很少在项目进程中露面，表面上看来可能作用不是十分明显，但正是他们的最初想法才有了销售人员后面的机会。
在实际情况中，我们是不是，这五种重要人物都接触到才能算是把握住了客户呢？实际上，并非如此。在不同行业不同产品中，五种关键人物的重心应该有所不同。特别是在政府主导的信息化招投标项目中，受邀请的第三方评估人起着举足轻重的作用。而在一般小项目中，拍板人则拥有绝对的话语权，能直接决定购买意向。
话说现在的企业中，很多人在企业中兼任着多项工作，同时在许多复杂岗位上还存在着多人领导同一部门的情况。在企业内部中的这种“角色互换”，在无形中给我们的“关键人物”判定增加了难度。这就要求方案商销售团队的自我判断能力，因地、因时地具体情况具体分析。但切记的是，这五种关键人物不能一碗水端平，要有所侧重从而提高效率。在今后的话题中，我们还会就如何判定关键人物做更细致的分析。
我们经常会提到“关键人物”这个词汇。那么，什么人可以被称为“关键人”呢？我们大体可以把关键人分为五类，分别是采购员、拍板人、评估者、使用者、批准人。其中我们把“批准人”放在最后，是因为批准人一般在企业中位居一个较高层次，或者说是不易被销售人员接触到，而他们又有绝对的话语权。是他们发掘了企业的内部需求，设立了该项目。
换句话说，批准人虽然很少在项目进程中露面，表面上看来可能作用不是十分明显，但正是他们的最初想法才有了销售人员后面的机会。
在实际情况中，我们是不是，这五种重要人物都接触到才能算是把握住了客户呢？实际上，并非如此。在不同行业不同产品中，五种关键人物的重心应该有所不同。特别是在政府主导的信息化招投标项目中，受邀请的第三方评估人起着举足轻重的作用。而在一般小项目中，拍板人则拥有绝对的话语权，能直接决定购买意向。
话说现在的企业中，很多人在企业中兼任着多项工作，同时在许多复杂岗位上还存在着多人领导同一部门的情况。在企业内部中的这种“角色互换”，在无形中给我们的“关键人物”判定增加了难度。这就要求方案商销售团队的自我判断能力，因地、因时地具体情况具体分析。但切记的是，这五种关键人物不能一碗水端平，要有所侧重从而提高效率。在今后的话题中，我们还会就如何判定关键人物做更细致的分析。
客户的有“痛”处在哪里
我们销售人员是否想过，要从立项的角度来思考解决攻坚问题的突破口？正所谓“无风不起浪”。企业花钱立项招标，一定是遇到了什么问题。从心理学角度来讲，人总是存在一种惰性。这种惰性，就是维持现有良好局面，而不愿外力将其打破的心理瓶颈。事实上也的确如此，牛顿定律作为普遍真理，告诉我们“再不受外力的情况下，物体总是保持静止或是匀速直线运动状态的”。而恰恰这种匀速直线运动的状态，就是最省力的前进方法，甚至说是可以“不用力”的。这也是企业主最为希望的。试问企业主，谁不想让公司平稳发展？
现在人人都在说创新。但是要知道，创新同时也是放弃，去抛弃原有的成熟模式的。世上没有既能创新也没有风险的好事。创新也就意味着风险，这对矛盾是普遍存在的。
同理，那么企业决策人为什么不维持原有模式而是要立项，创新或是更新原有模式呢？举个形象的例子，我们把企业的成长历程转换成为人的历程。在人的成熟中，会多多少少的遇到疾病。有了痛（Pain）我们就想着去看医生，毕竟“小病不除成大患”。我们的销售人员就像医生一样，病人来了我们要能让病人满意，就一定要“对症下药”。对症，就要先看出病人痛在何处。
我们曾经谈到判断Burning Issue的三个标准。第一个是个人化的（Personal），第二个是紧急的（Immediate），第三个是必然的（Certain）。许多朋友们反映对“Certain”还是不太理解，现在再让我们来看看这个问题。为什么要把“必然的”当作判断“燃眉之急”的标准呢？这其实就是我们今天讲的“惰性”问题。企业不愿意改变原有成熟模式，但是如果不进行创新和改革，企业就难以在市场竞争的残酷条件下继续生存下去。他要是不做这种带有冒险性的尝试，后果将会更严重。基于此，企业才会做出“立项招标”的选择。没有人说没事就去医院逛。企业主来“就诊”，必然是因为身上有痛处。找对了这个痛，才能发现问题的本质，这才应该是作为“企业医生”的销售人员的出发点。 来源：睿商在线
现在人人都在说创新。但是要知道，创新同时也是放弃，去抛弃原有的成熟模式的。世上没有既能创新也没有风险的好事。创新也就意味着风险，这对矛盾是普遍存在的。
同理，那么企业决策人为什么不维持原有模式而是要立项，创新或是更新原有模式呢？举个形象的例子，我们把企业的成长历程转换成为人的历程。在人的成熟中，会多多少少的遇到疾病。有了痛（Pain）我们就想着去看医生，毕竟“小病不除成大患”。我们的销售人员就像医生一样，病人来了我们要能让病人满意，就一定要“对症下药”。对症，就要先看出病人痛在何处。
我们曾经谈到判断Burning Issue的三个标准。第一个是个人化的（Personal），第二个是紧急的（Immediate），第三个是必然的（Certain）。许多朋友们反映对“Certain”还是不太理解，现在再让我们来看看这个问题。为什么要把“必然的”当作判断“燃眉之急”的标准呢？这其实就是我们今天讲的“惰性”问题。企业不愿意改变原有成熟模式，但是如果不进行创新和改革，企业就难以在市场竞争的残酷条件下继续生存下去。他要是不做这种带有冒险性的尝试，后果将会更严重。基于此，企业才会做出“立项招标”的选择。没有人说没事就去医院逛。企业主来“就诊”，必然是因为身上有痛处。找对了这个痛，才能发现问题的本质，这才应该是作为“企业医生”的销售人员的出发点。 来源：睿商在线
