郭德纲的影响力到底有多大？2009年，郭德纲独具创意的圣诞专场演出——《通宵达‘诞’》郭德纲亲自“跨零点”相声专场的演出门票，最高卖到8880元一张，最终仍一票难求。郭德纲说相声三十余载，将“德云社”打造成北方曲艺市场的王牌剧场，如今已成和赵本山齐名的曲艺界大咖。
在《曲艺大咖如何玩转商业》系列的开篇之作《解密赵本山做大30亿资产的曲艺生意经》链接：http://www.tmtpost.com/43564.html中，文化产业分析师布和提出，本山传媒以“卖人”为核心的商业模式，并未给旗下独立艺人留出足够寻求价值最大化的空间；而相比较而言，郭德纲同学的收益模式相对简单，但其巡演的收入却能比得上一线歌星的演唱会，如果说赵本山是个企业家和政治家，周立波是个精明的生意人，那么郭德纲可以说是个精湛的手艺人。
钛媒体今日推出第二篇：《曲艺大咖如何玩转商业（二）：最具产品思维的曲艺大亨郭德纲》。全文如下：
「布和/钛媒特约」在钛媒体上发表的上篇分析本山传媒的文章《解密赵本山做大30亿资产的曲艺生意经》中，笔者提到，本山传媒以“卖人”为核心的商业模式，并未给旗下独立艺人留出足够寻求价值最大化的空间。而相比较而言，郭德纲同学的收益模式相对简单，但其巡演的收入却能比得上一线歌星的演唱会。如果说赵本山是个企业家和政治家，周立波是个精明的生意人，那么郭德纲可以说是个精湛的手艺人。
为什么这么说？
本人在天津呆过多年，对相声有着莫名的情感，也耳濡目染多少了解一些相声的历史。相声这样一门解放前被看不起的街头手艺，虽然在解放后逐渐进入主流文艺视野，但圈子里一直留有部分街头下三滥风气的余毒。还好侯宝林和马三立等几位大师守得住灵台一直坚持走正路，给圈里带来一些新风，可惜后辈不争气。从83首届春晚到九十年代初，相声走了一小段复兴之路，随后就头也不回向着主旋律相声的邪路撒足狂奔去了，致使相声进入了“失去的十年”。
若不是郭德纲的出现，估计真正的相声文化精髓就都被掐断了。因此，从文化传承和复兴的角度讲郭德纲是值得尊重的。不过客观公正来看，我们认可老郭的专业水准、艺德和其对观众的尊重，但业内对其在台下的德行却是褒贬不一。老郭总说圈里其他人德行不好，但其实他创办的“德云社”自己的风气也有提升空间（这一点似乎离赵本山的口碑有点差距）。还是回到我们的核心话题：郭德纲和他的“德云社”如何在曲艺商业化的浪潮里逐上浪尖？
“德云社”背景及发展历程
公开资料显示，郭德纲8岁起就投身艺坛。2005年底，借网络与媒体东风斩获名气；多年来，老郭不仅创作了许多新作品，同时继承了大量传统节目，不断的整理、演出许多传统节目。2013年蛇年第一次登上央视春晚。
再说他的“德云社”，郭德纲创办的“德云社”和赵本山的“本山大舞台”对应，全称是北京德云社文化传播有限公司，成立于1995年。德云社最响亮的推广是“让相声回归剧场”，做“真正的相声”，号称是力争“弘扬北方民族文化，培养曲艺人才，服务大众”。
郭德纲也曾经是典型的“北漂”，自1995年来到北京，找到搭档开始在京味茶馆、广德楼等地串场演出。直到1998年，演出队伍扩展为十几个人，遂开办了“北京相声大会”；2003年，以天桥乐茶园演出为契机，更名为“德云社”。
而德云社的发展历程，看起来相对顺利，却因数次“成员退出”等事件蒙上一层阴影。2008年首次成员（徐德亮、王文林）退出；2010年曾以“兄弟单位”身份加盟“德云相声联盟”的“艺馨社”成为历史，合并入德云社；而2010年，何云伟、李菁（李菁是郭初到北京时的老搭档）分别声明退出……这些成员退社事件，在一定程度上反应出其内部管理的混乱程度。
不过，作为国内文化领域的知名产品，德云社“出海”的战略已经初见成效，2013年成立的德云社墨尔本分社，成为中国相声社团跨出国门、在海外建立的首个分支机构。经营特点：八大业务结构
1、驻场演出：目前德云社在北京共拥有德云书馆（暂停演出原因不详）、张一元“天桥茶馆”（座位数200）、三里屯剧场（座位数300）、广德楼戏园（座位数200左右）、湖广会馆（座位数300）等5个常规场地，另有南京分社、墨尔本分社两个分社并在筹备建设当地的演出场所。因场地位置的不同，各场馆票价档位设置也存在较大差异，但总体上来说票价不贵，20-300元不等，票价普通百姓都掏得起。一般周二至周日都有晚场，周末两天另加两个下午的日场，单场6-7段相声。演员阵容方面，除广德楼戏园是德云社青年队练手之外，其他几个剧场都是由德云社下面四个演员分队轮流排班，郭德纲和于谦完全不参与驻场演出，四支队伍每三个月都会有一次技术考核，如果不行就会下岗，而每天的收入也会和上座率直接挂钩。由于没有系统调研过不清楚各场馆的平均上座率怎样，假定日平均上座率50%，票价平均50元，每周7个有效场次，一年下来德云社驻场演出的收入水平仍不足千万。
2、对外巡演：由于驻场演出的收益水平非常有限，也就够养活德云社那帮弟子的，所以对外商演或巡演就成为郭德纲等腕儿们的重要收入来源，博主粗略统计了一下，2012年德云社共计举办38场大型商业巡回或专场演出，2013年截至6月份共计举办22场商业演出。由于德云社的影响力，其商业演出的上座率基本能够得到保障，几乎场场爆满，保守估计按80%的上座率计，单场人数一般在2500-3000人左右，票价较保守均价假定400元（例如洛杉矶专场票价69-389美元，3000人；温哥华专场票价68-360加元，2700人；北展系列专场票价280-1280元，2700人），那么2012年德云社商业演出门票收入（扣除渠道费用与场地费用前）在3000万以上，实际数字肯定大于这个数，个人感觉扣除费用之后德云社净收入2000-3000万是没问题的（回去怎么分那是人家内部的事了）。
3、版权经营：郭德纲在这些年整理了一大批的曲艺作品，包括各种演出的音频/视频，但我只用版权“经营”而不是“售卖”来表述这块业务是想说明，老郭并未想过从这里赚钱或者起码现阶段他没有想过从这里赚钱，但不赚钱不代表不用提，他这块业务采取的其实是免费商业模式，后面商业模式中大家可以看得更清晰一些。
4、影视/综艺：影视/综艺已俨然成为老郭商业演出职位的的另一个主要收入来源，我们来看下面这组数据，郭德纲2011年主持7档节目、参演3部电视剧，2012年主持或参加6档综艺节目、参演2部电影，2013年截至今天共主持2档节目、参演2部电视剧。
老郭的影视剧片酬非常低甚至经常零片酬客串，但是他主持的费用可不低，一档以他为核心主持的精品栏目制作下来一季怎么着也得收个几百万吧。总体看下来郭德纲没有尝试以他自己为核心来打造相关的影视产品，但在以语言见长的脱口秀类节目中老郭能够发挥自己的特长所以看得出未来老郭有心往这个方向上投入精力进行转型，这也是为什么大家总拿他和周立波比较的一个原因吧，至于谁能成为中国的“奥普拉”我们可以拭目以待。
5、艺人经纪：严格意义上讲，这一块德云社并未系统形成自己的业务板块，基本上都是郭德纲、于谦及其他社员或弟子的个人行为，自负盈亏，有本事就去捞，参演影视剧的、跑堂会的、参加节目的等等，从这里又看出德云社和本山传媒的一个大区别，其实以德云社成员的综合能力与演艺水平，系统地经纪一下这些从艺者还是能够创造不菲利润的，不过老郭只忙着打造自己这个个人品牌了（他自己做的商业代言也不少），根本无暇顾及其他弟子的成名之路，当然这可能也和相声师承中历来提倡的埋头下苦功夫要义有关，对年轻演员不是坏事，一利一弊吧。
6、教育培训：北京市宣武区德云艺术传习社是经北京市宣武区教委批准，由北京德云社创办的曲艺、戏曲类专业艺术培训学校，其中相声传习班学制3年，每年学费20000元，要想进传习班，首先要上学前辅导班，花费为5000元，招生情况怎么样还真不了解。德云社内部的培训体系小弟就更不清楚了，不过从其招演员的标准“会50段以上相声才能从我这拿工资”看得出对演员的基本功要求比较高。另外，德云社演员分为五个级别，所有演员签十年合同，违约金一百万。但我想说的是德云社的演员和郭德纲的弟子这两种角色存在重大的模糊边界，这种混乱既是过去德云社弟子们不断脱离德云社的根源，也为老郭未来处理与弟子间的关系埋下了隐患，很简单，假定我是德云社的成员，那么演出时我肯定会认为我付出了劳动应该按照雇员来获取收入而不是以弟子身份在获得锻炼，而业余时间我肯定又会认为我是郭德纲的弟子应该得到老郭的亲传与培育，甚至在郭德纲很多的商业活动中应该给我更多的出人头地机会，时间长了不出问题才怪！7、餐饮：三里屯的郭家菜。笔者评价一般，没啥可说的，感兴趣的可以通过大众点评观摩一下。
8、服饰：老郭的老婆还在北京大兴整了个“德云华服”制衣坊生产基地，生产各种高级量身定制的职业装、时装、礼服等服装及服饰，包括带绣片的中式礼服、旗袍、裘皮还有狐狸帽子，同时还提供个人形象设计、服装服饰搭配、着装礼仪专业指导等综合服务。个人感觉这块业务赚不了什么大钱，也就给德云社节约点成本罢了。
在上述业务板块的整理过程中，笔者有一个强烈地感受，就是一个字：“散”。德云社各大业务板块之间基本没有形成合力，也并未遵循企业经营的思维和结构。如果说昨天我还在纠结于“是分析本山传媒还是刘老根大舞台的商业模式”的话，那么今天则毫无压力，只分析郭德纲这个“人”的商业模式就好了，郭德纲本身就是最大的品牌。
依然简化为昨天的九模块模型，可以看出些许亮点。大家可以和昨天的本山传媒模式（见钛媒体头条文章：《解密赵本山做大30亿资产的曲艺生意经》）做一比较下：
1、价值主张VP：弘扬北方民族文化，培养曲艺人才，让相声回归剧场，做真正的相声；用最接地气的方式娱乐大众
2、目标客户CS：中低消费阶层、以北方人为主、辐射全球、钢丝、本地消费者和游客
3、分销渠道CH：复合式分销的渠道售票
1）直接分销（大舞台售票亭、电话）
2）间接分销（为主）：①→网络经销商（大麦网）；②→票务总代理→零售商。
4、客户关系CR：客户识别与分析端做得差强人意，客户首次获取方面主要靠口碑相传和免费媒体的宣传效应，客户维护和二次开发环节做到了极致，
并通过互联网的各种社交媒体打造了坚定的粉丝团
5、业务体系KA：演艺为核心，全力打造精品，个人品牌建设、向大众免费提供音频视频内容、人才培养、演出平台搭建、市场推广
6、合作伙伴KP：经销商、代理商、部分媒体、网站、大专院校的学生社团和兴趣小组
7、关键资源KR：品牌资源、客户资源、营销网络、大量濒临失传经整理的曲艺作品和自创的包袱数据库
8、成本结构C$：演员培养、场租、人工成本、演出其他成本、衍生产品制造
9、收入来源R$：演出收入、演艺经纪业务（主要是个人）、衍生产品……
归纳和对比之下，正如笔者最初的判断，赵本山是做产业、做企业的，郭德纲才是真正做产品的。没有对错，只有高下——虽然我本人更喜欢后者。同样用一句话来提炼郭德纲的商业模式：通过精益求精的精神全力打造好每一个具体的曲艺产品来塑造郭德纲的个人品牌形象，并通过各种渠道强化客户关系提升客户粘性，进而使郭德纲能够在各个领域获得品牌溢值并变现。 来源：管理资源吧
