对于弗雷德·史密斯来说，对运输业的兴趣就像血液一样流淌在他的血管里，与生俱来。弗雷德·史密斯出生于1944年。而他之所以能够成功，是由于他让员工们相信，P3他们能从中分享到成功的果实。詹姆斯似乎不仅把创业精神遗传给了弗雷德·史密斯，也把这种朴实的管理理念遗传给了他。作为家中的小儿子，弗雷德·史密斯小时候饱尝了生活的艰辛。
30年来，每天都有成千上万个大学生在撰写那些导师看来是"荒诞"的论文，为什么只有弗雷德·史密斯将论文发展成为全球首屈一指的快速交付网络"联邦快递"?也许真正有创意的问题应该是：为什么弗雷德·史密斯在那时会写这样的论文?他看到了什么?1962年秋，弗雷德·史密斯应他母亲的要求进耶鲁大学学P4习政治学和经济学。他带着一面美国国旗进了学校，并自豪地把国旗挂在宿舍的墙上。大学期间，他还参加了一支橄榄球队。
在商业历史上，独特的思想有时会因其独特而遭冷落甚至排斥，沃尔玛的创始人就有过这样的经历，后来戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔也有过这样的经历。弗雷德·史密斯也未能幸免。虽然他的论文只得了"C"，但正是这样一个刚及格的创意奠定了联邦快递这座大厦的基础。
联邦快递管理的三大武器：
一、建立开放式模式，规划员工
公司创始人、主席兼行政总监弗雷德？史密斯（Fred Smith）创建的扁平式管理结构不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围；与很多公司不同，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑，例如，员工可以根据公司的“公平待遇保证程序”来处理与经理人员之间的争执；公司还耗资数百万美元建立了一个“联邦快递电视网络”（FXTV），这使得世界各地的管理人员和员工之间可随时进行联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、互动的交流方式。
联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司坚持认为：要使员工有良好的发展机会就必须为其提供升迁机会，同时还要不断提升其素质。对于每一个进入公司的新员工，公司都会为他们提供很多培训。以中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到40个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。
联邦公司为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。以联邦快递（中国）公司为例，公司制定了一个详细的经理培训计划，每年大概有15名一线员工会获得为期15个月的培训。在这15个月内他们需要在不同的岗位上开展工作，以此来全面了解整个公司的业务流程。同时，公司还为他们提供很多课堂培训，使他们不仅具备实际工作经验，还具备一定的理论基础。此外，公司还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，使他们具备一定的国际视野。
二、注重团队协作
在20世纪90年代初期，联邦快递打算建立一个服务于亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁琼？麦卡提（Joe Mc Carty）在苏比克（Subic）选中了一块很好的地皮。当时，日本担心联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，因而试图阻挠联邦快递通过苏比克进入日本快递市场。
在此情况下，联邦快递的美国主要法律顾问肯？马斯特逊（Ken Masterson）和政府事务副总裁多约尔？克罗帝（Doyle Cloud）联手行动，争取到了美国政府的支持；与此同时，在琼？麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动，这次公关行动使联邦快递获得了巨大的成功，日本人终于接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的业务拓展计划。
一个好的团队并不是说每一份子各方面能力都特别棒，而是能够很好地借物使力，取团队其它成员的长处来补自己的短处，也把自己的长处优点分享给大家，互相学习交流，共同进步。团队协作是一种智慧，发挥团队力量便是管理者的用人艺术。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人，这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。三、奖励+激励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖：用来奖励超出标准的卓越员工表现；开拓奖；给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金；最佳业绩奖：对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金；金鹰奖：奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工；明星/超级明星奖：这实际上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身薪水2-3%的一张支票。
今天许多公司都在做这样的员工调查。但区别在于，FedEx更注重怎样使用它来使自己的管理人员们成为出色的管理者。FedEx有“总裁特别奖”，就是在SFA调查结果的基础上，评选出最优秀的管理者，该比例约占公司所有管理者的2％。该奖项表明了公司对优秀管理人员能力和成绩的肯定，同时也给予他们更好继续工作的信念。FedEx的岗位轮换也是基于SFA的结果。将在一个岗位上得到SFA高分的管理者换到另一个工作地点或者另一个岗位，以此来考验和锻炼管理人员。
联邦快递的经理会领导属下按工作要求做出相应的调整，以创造一流业绩。马丽在她的一份报告中曾经这样说过：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，我们就能在整体上达到一定的水平。正因为如此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50，000名员工专注于‘提高生产效率’和‘服务于客户’。我们达到了以前无法想象的一个又一个高峰——工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何做出正确的榜样，公司的高级经理就是下级经理的榜样。
