创业的第一步是确定产品是什么，要解决什么样的痛点。
创业的产品能够成功的前提是先挠自己的痒处。如果自己都不能真心满意，又如何去打动用户?真正在业内能做到颠覆、极致的公司往往都于此相通。前不久我们和顺丰快递创始人王卫聊天，他说，20年前开始做快递，也是因为对当时快递行业服务不满意，那就干脆按自己的想法做一个更好的。
MIUI作为小米第一个产品，有三个节点十分重要。这些节点是口碑传播的“故事和话题”。
“快”是第一个口碑节点，使用更流畅了。我们从深度定制安卓手机系统开始入手，当时MIUI主要是做刷机ROM。表面看，用户是在使用手机硬件，但实际上绝大部分的操控体验，本质上还是来自于软件。当时很多刷机软件都是个人和一些小团队做的，他们都没有足够的实力或持续的精力来真正做好底层的优化。我们一上来抓住“快”，优化整个桌面的动画帧速，从每秒30帧到40帧到60帧，让指尖在屏幕滑动有丝般流畅感;逐个优化主要用户痛点，把打电话、发短信的模块优化得体验更好、速度更快，比如给常用联系人发短信，一般系统要3～5步，我们只需两步。
“好看”是第二个口碑节点。那个时候，相比苹果，安卓系统的原生界面算是难看了。我们先优化程序让系统更快，大概三四个月后开始做“好看”。一年后，MIUI的主题已经到了可编程的地步，如果你有一定的编程能力，主题可以做得千姿百态。MIUI在手机主题这个点的产品设计上，论开放性和深度，整个安卓体系我们是做得最出色的。
“开放”是第三个口碑节点，我们允许用户重新编译定制MIUI系统。这带来了什么样的发展?开放性就让很多国外的用户参与进来，他们自己发布了MIUI的英语版本、西班牙语版本、葡萄牙语版本等。这种开放策略吸引了国外很多发烧友用户去深度传播MIUI，国外的口碑又反过来影响了国内的市场传播，类似出口转内销。
二、公司名、域名，拿不下就不要干了
创业第二步才会思考公司名字、域名、品牌宣言和吉祥物等，这些品牌启动的工作，当初我们花了很多时间，我半开玩笑说，咱们不能输在起跑线呀。小米诞生的第一个月，创始团队讨论过至少上百个名字，比如红星、千奇、安童、玄德、灵犀等。这些备选的名字回过头看看，有的很有趣，有的很猎奇。比如灵犀，我们想取“心有灵犀”的意头，甚至在纸上画过犀牛吉祥物的草图;又比如“玄德”这个名字来自于最早讨论时所在茶馆的包厢名。
我们差点定的一个名字是“红星”，它有很好的识别度，而且“红星闪闪”的色彩感富有激情与正能量。原有的顶级域名所有者甚至也已向我们报价，但由于“红星”在酒类中是著名商标，有着特殊保护，即便是在科技类别中的工商注册也会受阻。
最终我们选择了“小米”。小米是五谷之一，温润滋养，人们耳熟能详，显得亲切平和。小米这个名字大家很熟悉，当初我去工商注册时，还有人问我们是否是个新农业科技公司。
经验告诉我们，注册公司尽量别叫“XX时代”、“XX无线”，因为这些通用名称还要加上辅助词才行。从确定成立公司起，我们就决定全力以赴要把“小米科技”注册下来，同时保证把域名拿下，如果拿不下就不要干了。
2014年，小米正式开始进军国际市场。为此我们不惜重金买下了新的国际域名“mi.com”。当初拿下“xiaomi.com”我们花了几十万元，而这一次我们则是掏出了360万美元的真金白银。好处是“mi.com”更适合国际推广，更易于“Mobile Internet”概念的全球传播。
三、创业成功最重要的因素：找人
创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。
其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。
四、把事情做少，要做就做第一
“做爆品”是产品战略。产品规划阶段要有魄力只做一个，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资源太分散会导致参与感难以展开。
产品策略、产品结构一定要“爆”。做几百条线的产品，还要跟用户互动，你没有这样的精力。我前几天见到一个做了将近三十年的传统家电厂商，他说你的意见很好，但是我们有几百款产品，怎么办呢?这么多意见我们怎么梳理呢?我反问他“你为什么要做几百款?”
爆品是小米最简单也是最根本的逻辑，如果我们不做“爆”的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。“爆”不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款?一两款爆款就可以了。
五、把利益摆在桌面上
雷总做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。
六、用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个
员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。
最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。所以，找最好的人，要给他做他喜欢和擅长的事情。
七、创业心态就是热爱，持续激发团队的热爱
首先，让员工成为粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(F码，FriendCode，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。
对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。
其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了4000万，突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情。在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。
八、大方向清晰，偶尔偏离或减速都不怕
我们内部面对产品需求有长期、中期和短期的定义。长期开发方向雷总每1～2个月会和团队沟通约定，中期和短期基本就是在和用户互动中，碎片化产生，这个过程也会反过来修正我们设定的长期目标。
小米的工程师，2～3人组成一个小组，给他们自主权，在和用户交流中，有30%的项目自己就定义开发了。过去也确实出现过，有用户天天围着某个工程师，后来开发了看起来并不是很急需的功能。但我们整个项目都是每周更新，迭代很快，出错了的方案也不要紧，过两周就改对了。
九、把事情做到极致，把自己逼疯
如何把产品做到极致?不要迷信大师，也不要迷信灵感。所谓大师或灵感只是指出了正确的方向，其实才刚刚开始!极致的产品背后都是极大的投入，都是千锤百炼改出来的。牛逼的背后都是苦逼!
很多用户第一次拆开小米手机的包装盒都很惊艳，极其简约又有很高的品质感!他们会把包装盒保留下来当收纳盒。
实际上，但就是这么一个包装盒。整个设计团队历时6个月，经过30多版结构修改，上百次打样，做了一万多个样品，最终才有了小米手机包装盒令人称道的工艺和品质。一般厂家做一个包装盒的成本通常是2～3元左右，而小米的包装成本将近10元，但我认为这个投入非常值得。
十、让员工有参与感、成就感
1、参与感
小米服务质量的不断改进，正是来自一线员工在具体工作中一点一滴的建议。为了持续推动这种改进，我们决定开发一个产品，这就是小米服务体系的“点滴系统”。
点滴系统专门开发了手机端的APP，我们的服务体系员工都可以在点滴系统上提出自己的建议。每个人都能看到别人的建议，评论它，给它打分，点赞。好的建议，不用通过什么会议，直接通过点滴系统提交，只要运营小组有超过3人点赞同意，就意味着建议已经被采纳并会在实际工作中推进实施。
点滴系统充分地调动了我们服务体系一线员工的工作积极性。一旦建议被采纳，就会发米兔、配件等奖励员工。他们深刻地感受到小米服务工作的成长正是源自他们每一个人的点滴智慧的积累。
2、成就感
我们让员工和用户通过论坛零距离接触，做得好的功能得到用户表扬，团队自然很开心;当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会不用动员，他们自然而然地会加班加点，全力去改进。
我们在内部设置了“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。奖品就是一桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。 来源：中人网
