几年前的一天，当身穿黑色大衣的锡尼·多里丹努（Sidney Toledano）行走在莫斯科市区的一条无名街道时，天空飘起雪花，街道寂静无声，整个城市像个小村庄一样荒凉。这是莫斯科给第一次来此的多里丹努的“下马威”，很显然，这个红色的城市和他熟悉的巴黎、纽约、东京完全不同。
但他是个精明的商人，总是先人一步嗅到商机。“一个品牌不仅应迎合消费者，还应预见到消费者的需求，及早投资于在未来6年可能都没有实际增长的市场。”他曾经这样总结自己的投资判断。所以，他选择了莫斯科。
多里丹努是著名的时装公司迪奥（Christian Dior Couture）的CEO，加入这间公司15年来，他把很大一部分精力放到迪奥销售网络的建立，开发新市场和新客户群，并取得骄人业绩。
对莫斯科，迪奥其实并不陌生。从1947年起，当全世界都开始风靡迪奥的“新风貌”时，迪奥也在莫斯科出尽风头。1959年，迪奥甚至还在莫斯科举行了第一场时装秀。但1960年开始的冷战，让时尚和商业退居次席，苏联关心的是间谍卫星，而非迪奥时装。
40年后，苏联已变成俄罗斯，莫斯科也因为聚集了大量的石油、金融大亨而成为又一座富豪之城。但当多里丹努第一次来到这里时，整个城市看起来并不是富得流油，足够支撑迪奥自己开一间直营店。所有人都问他，“你干嘛要到那儿去开店”。
一条浴巾与一个奢侈品帝国
迪奥在莫斯科的第一间时装店由代理商开设于1989年，而随着几年前迪奥将俄罗斯的代理权收回（这也是一项全球性的计划），其直营店铺因此也首次进入俄罗斯。2006年10月，在莫斯科市中心的红场，迪奥时装店开业。
和开在北京、上海、迪拜等地的店铺一样，迪奥在莫斯科迅速取得销售成绩。除了迪奥传统的高级时装，这里的消费者更偏爱手袋、珠宝，这也意味着迪奥在这些地区可取得更高的销售利润。2008年中旬，迪奥还率先在俄罗斯发布定价3000欧元以上的手机，同样销量惊人。
来自迪奥集团（Christian Dior Group）的最新财务数据显示，2008年前9个月，迪奥时装公司实现销售收入5.64亿欧元，较去年同期增长3.5%（按恒定汇率计算）；包括LVMH（Mo·tHennessy-Louis Vuitton，路威酩轩集团）在内的整个迪奥集团前9个月实现销售收入125.05亿欧元，同比增长10%。财报称，在严重的经济危机下，迪奥集团依然取得业绩的强劲增长，主要得益于中国、俄罗斯、中东等新兴市场的抢眼表现，同时，欧洲市场表现也可圈可点。
从股权结构看，迪奥集团、迪奥时装公司关系简单，与LVMH的关系也不复杂。其2007财年的财报显示，迪奥集团由迪奥时装公司和LVMH两大版块构成，其中迪奥集团全资持有迪奥时装公司的股份，并通过另一全资控股公司FinancièreJean Goujon持有全球最大奢侈品集团LVMH42.4%的股份。而控制迪奥集团的，则是奢侈品业大亨贝尔纳·阿尔诺。截至2007年12月31日，阿尔诺家族公司持有迪奥集团69.35%的股份，并拥有81.32%的表决权，而持有剩余30.65%股份的股东中，没有一个股东持股比例超过5%。
也就是说，通过最巧妙也是最少的投入，阿尔诺家族就控制了每年上百亿欧元的奢侈品业务，以及克丽丝汀·迪奥、路易威登（LouisVuitton）、轩尼诗（Hennessy）等50多个品牌，横跨时装、皮具、珠宝、钟表、香水、化妆品、酒、奢侈品零售、媒体等多个领域。几十年间，1946年由迪奥先生成立的巴黎小小的时装屋，经过错综复杂的商业操作，在上世纪80年代成为了贝尔纳·阿尔诺的奢侈品帝国的重要一环，这个漫长而曲折的故事的转折点，据说与一条浴巾有关。
阿尔诺宣称要让迪奥起死回生，但没人相信他
1949年出生于法国北部城市鲁贝的阿尔诺，并没有时装或者奢侈品经营的家族传统。他的父亲是一个实业家，经营一间建筑公司。1971年，22岁的阿尔诺在大学获得工程技术学位毕业后，加入了父亲的公司，并在1979年继承父亲事业成为公司总裁，公司也在他的建议下从建筑业转向度假地产。
1981年5月10日，经过激烈竞选，弗朗索瓦·密特朗成为法国历史上第一个社会党人总统。这位新总统发誓要使银行和保险公司国有化，增加对富人的纳税，提高普通民众工资。这些计划令企业主和金融家们极感不安，时局动荡。阿尔诺因此选择了离开法国，前往美国发展。
据法国时装及奢侈品管理专家，《迪奥传》作者玛丽·法兰西·波希娜（Marie-FrancePochna）回忆，当时阿尔诺已在美国新罗舍尔置办了房产，还成立了新公司。一天晚上，他需要一条浴巾，便去附近一家叫布卢名代尔的、美国最著名的百货公司购买，而那家商店正好也售卖迪奥的产品。“那儿的迪奥产品让我突然想念起法国来，我面前的东西明显比其他产品高雅，在我记忆中占据突出位置。”阿尔诺这样向波希娜描述当时的情景，“后来，只要我有机会买迪奥的产品，我就会想起布卢名代尔商店，我毫不怀疑自己无意识中受到了它的影响。”
当时，阿尔诺已经获得了濒临破产的维洛特集团（WillotGroup）的相关资产文件，而这家公司正好持有迪奥品牌。
1946年，在商业大亨马切尔·博萨克（MarcelBoussac）的帮助下，迪奥先生在巴黎创立第一家时装屋。当时第二次世界大战刚结束，人们试着从战争中解脱出来，尤其是女性，为了战争穿上粗厚的牛仔布服装，打扮得像男人一样强壮。1947年2月12日，迪奥先生在其时装屋举行了首次发布会，推出突出女性曲线的柔软肩线、束腰与大圆裙的时尚新装，震惊时尚界。时任《时尚芭莎》美国版（Harper’sBAZAAR）主编的卡梅尔·斯诺（CarmelSnow）惊呼：这是新风貌（It’saNewLook!），迪奥由此开始长达十年的辉煌运营。
同一年，迪奥香水公司（ChristianDiorParfums）成立，迪奥业务迅速发展到欧洲以及美国。1957年10月，52岁的迪奥先生因心脏病去世，迪奥公司陷入混乱。1968年，因经营问题，管理迪奥的博萨克集团将迪奥香水公司售予酩悦·轩尼诗集团（Mo?tHennessy），自身继续经营迪奥时装业务以及授权代理业务。1978年，博萨克宣布破产，其资产被维洛特集团整体收购。3年后，后者也陷入破产边缘。
1984年，随着法国国内政局的稳定，阿尔诺回到法国。他第一次尝试了收购这门武器。仅仅动用1500万美元的现金，加上8000万美元的贷款，他整体收购了维洛特集团。收购完成，他立即售出集团的大部分资产，仅仅保留迪奥品牌和乐蓬马歇百货公司两个部门。当时，阿尔诺雄心勃勃地宣称要让迪奥起死回生，成为世界第一的时装品牌。但没人相信他。
做全世界最大的奢侈品集团
1987年，酩悦·轩尼诗与路易威登合并成LVMH，奠定了一个奢侈品帝国的雏形。阿尔诺也通过迪奥公司大幅增持LVMH股票，意图以最少的投入取得LVMH的控制权。他的行为引起了时任管理层的强烈不满，但1989年的股灾却帮助他实现了自己的野心，一年多时间，他以低价增持LVMH股份至44%，迅速换掉原有管理层，并为LVMH树立做全世界最大奢侈品集团的雄心。收购在此后发挥强大作用。上世纪90年代开始，阿尔诺通过LVMH大举收购奢侈品牌，纪梵希（Givenchy）、芬迪（Fendi）、豪雅表（TAGHeuer）等纷纷被他收入囊中。但为了保持品牌的独特性，他对各品牌管理层均授予（一般是家族管理者）独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，但旗下品牌能够共用零售渠道，共享从实体到互联网的强大零售网络。
“我们经营的品牌种类繁多，有香槟、白兰地、时装、手表、珠宝、香水、化妆品等，这样的产品组合非常有趣，”阿尔诺曾经说，“这就意味着产品之间必须协调，就好像我们的员工，虽然投入奢侈品行业，充满激情和创造力，但是必须习惯跨品牌平台的工作。正因为如此，我们总能吸引好的职业经理为我们工作，这也是我们集团成功的原因之一。”
迪奥时装公司CEO锡尼·多里丹努就是阿尔诺发掘的人才之一。他于1994年加入迪奥，最开始负责皮具业务，之后负责国际业务，4年后被任命为迪奥时装公司CEO至今，成为奢侈品行业中任期最长的CEO之一。
多里丹努加入公司时，也是阿尔诺再次调整迪奥集团布局的时刻。1995年，阿尔诺将迪奥时装公司独立出来，成为自己的全资控股公司，并将高级订制时装、成衣、男装、皮具、珠宝等全部整合进迪奥时装公司。而迪奥香水与化妆品、迪奥钟表则继续由LVMH经营。与此同时，阿尔诺决心打破迪奥的盈利僵局。他推行的方法是：挖掘品牌历史，找合适的设计师去表现这个品牌，以此清晰定义品牌特质；严格控制质量和分销；精心营造市场宣传等。
时装本身的设计并不是最重要的，最重要的是这个品牌的定位和形象
当时，阿尔诺的竞争对手古琦集团（Gucci）已经率先走出困境。1994年，28岁的汤姆·福特（TomFord）临危受命，成为当时经营不善的古琦创意总监。除了有过人的设计天分，福特还具有相当的商业敏感。他宣称，在当今的时尚界，时装本身的设计并不是最重要的，最重要的是这个品牌的定位和形象。这一全新理念，让古琦从一家古老的配饰公司迅速转型成为多元化的精品公司，这一模式也让其他品牌纷纷模仿。
但要为迪奥找一个既具有迪奥气质，又有商业智慧的设计师并不容易。1957年迪奥先生逝世后，众多大师级人物先后出任迪奥设计师：伊夫·圣·洛朗（YvesSaintLaurent）、马克·博昂（MarcBohan）、安弗兰科·费雷（GlanfrancoFerré）等。人们都在期待，下一个能拯救迪奥的设计奇才是谁。
1997年，英国人约翰·加利亚诺（JohnGalliano）出任迪奥创意总监。对于这个选择，阿尔诺如此解释，“我首选是一个法国人，但才华没有国籍，加利亚诺是一个和迪奥一样的天才。”
这个天才在出任迪奥创意总监的第一年，就遇到迪奥品牌50周年诞辰。此时推出的迪奥春夏系列，是加利亚诺的首场大考。他上演了“致敬+革命”的矛盾主题—用经典的郁金香造型，向品牌创始人迪奥先生表达敬意；以美人鱼长礼服、中国风披肩、巨大的马赛族颈链，制造了新新风貌（NewNewLook）。他在迪奥的处女秀引起时尚圈的热议，也让迪奥的设计重生。
明星设计师成为迪奥的制胜法宝。1998年，出生法国贵族的维克多·卡斯特兰（VictoiredeCastellane）成为迪奥首位高级珠宝设计师。2000年，由年轻设计师艾迪·斯理曼（HediSlimane）主理的迪奥男装系列（DiorHomme），则将这个巴黎经典时装品牌推向新高潮。
在CEO锡尼·多里丹努的主导下，迪奥时装公司的销售业绩也在迅猛增长。迪奥时装公司的销售额从1994年的1.27亿欧元，上升至2007年的7.87亿欧元；迪奥直营店数目则从1994年的6家，上升至2007年的221家。那个经历沧桑后一蹶不振的巴黎时装品牌，已经成长为全球瞩目的奢侈品帝国。“迪奥时装公司未来5年业绩还能增长一倍，”多里丹努说，“也许前面会有困难，但如果着眼于中东、中国，甚至欧洲，我相信将来会出现增长，而我们的核心是继续发展销售网络，完善供应链，推出既时尚又符合迪奥精神的产品。”
迪奥，品牌是最有价值的资产
迪奥率先通过注册商标确立“品牌”概念，从而把法国高级时装业从传统的家族作坊引向现代企业化集团；迪奥洞悉品牌标识是品牌资产的重要组成部分，取舍果敢，从“ChristianDior”到“Dior”及“CD”，集团每次在品牌标识演变上的系列重大举措都精确地把握住了最佳时机，成为品牌营销的经典成功案例；迪奥的特许授权商业运作模式，更是开创全球时装界之先河。
纵观迪奥的品牌发展历程，以下几点值得关注：
1.持续的品牌竞争优势是迪奥集团发展的根本要义：面对全球不确定的未来，如何把握长远影响与短期妥协之间的利害关系，是保持集团可持续性发展及品牌价值不断增长的关键所在。在迪奥集团的资产架构中，品牌无形资产占集团总资产的47%，足见品牌资产在集团发展战略中的重要地位。
2.优化的品牌结构提升迪奥集团竞争力：迪奥集团全资控股的FinancièreJeanGoujon公司拥有世界第一大奢侈品集团LVMH集团42.4%的股份，迪奥集团的利润也因此倚重于LVMH旗下各产品线的表现。其大力发展腕表、珠宝等，使迪奥品牌产品线在扩张的同时，完美提升了其在该领域的品牌地位。
3.精准的品牌扩张为集团赢得稳定增长：迪奥在品牌建立之初便从全球战略的高度，有计划地将集团不同业务分别扩展到古巴、墨西哥等国，在世界各地建立起庞大的商业网络。目前，亚洲市场已占有集团总销售30%的份额，成为其全球第二大市场。针对中国大陆市场，除重点一线城市外，迪奥集团亦加紧对二线潜力市场的开发。中国大陆14家店成为迪奥集团实现收入增长的重要拉动力。迪奥集团充分认识到，加大对高增长新兴市场的投入力度是目前迪奥集团品牌扩张道路上的重要战略步骤，可为迪奥赢得稳定的高增长。 来源：慧聪网
