活用亲敌理论，招招狠击对手要害
2012年3月初，旧金山加州联邦法院陪审团传来消息，台湾面板大厂友达光电因涉嫌垄断面板价格罪名成立，包括友达副董事长陈炫彬、友达前营销副总经理熊晖，被认定违反“反托拉斯法”，判决有罪，刑责最高可能达十年。
友达并非台湾地区企业唯一被判刑的案例，事实上，早在2010年的中秋节前夕，奇美电子公司前总经理何昭阳已被判刑定罪，并远赴美国加州的TAFT监狱报到，总共服了长达369天的刑期，这是有史以来国际面板业被控联合垄断案服刑最长的例子。
除了台湾面板二虎之外，包括乐金显示器、夏普、日立、爱普生及华映等公司，也都被判刑并缴交惊人罚款，但是，全球最大且技术最领先的面板大厂三星电子，却得以全身而退，完全没有罚款及刑责。
此项结果不仅对其他竞争者造成重大伤害，也更拉开三星电子在业界的领先幅度。许多人对这项结果非常意外，也无法理解，到底三星电子做了什么事，可以避掉这么大的灾难？
其实，三星电子之所以能够全身而退，一方面是三星电子对于国际法令的深入研究与理解，另一方面则出于求胜的强烈企图心。根据熟悉此案的律师指出，在这个判例中，三星电子显然早已对反托拉斯法有深入研究。由于高层非常清楚三星电子很难摆脱美国司法部的指控，因此采取坦白承认且扮演污点证人的方式，将其他公司联合垄断价格的事实都招认出来，借此换取无罪的结果。
由于三星早年在DRAM（动态随机存取内存）也有被判联合垄断的经验，因此对国际间的反托拉斯法有相当深入的研究，而且也很清楚反托拉斯法中有所谓的“宽恕条款”，若三星扮演污点证人的角色，将有免除刑责及罚款的可能性，而相关的刑责及罚款将会加重到其他参与联合垄断的同业身上。
因此，三星在思考最佳决策后，不仅采取坦白承认的做法，甚至还扮演告密者的角色，将同业有关谈论到面板售价的时间、地点及参与者等相关资料，都详细提供给美国司法部，让这个反托拉斯案快速完成调查，当然也换来三星电子得以全身而退，毫发无伤，打了漂亮的一仗，又重击其他竞争同业。
最令其他竞争者愤恨不平的是，三星在DRAM、NANDFlash（闪存）、面板等关键零组件，都是全球市占率最高的企业，在这些产品中，三星一向是主导市场价格的操盘者，但面板反托拉斯案的结果，却让真正掌控价格的人逍遥法外，反而是小老弟们却一个个锒铛入狱，真是情何以堪。
其实，从这个案例也可以看出，台湾地区许多企业对于国际法令不仅不熟悉，甚至不在乎，对后果的严重性也没有深入研究及警觉，以致让强劲的对手有机会予以重击，这些都值得大家进一步检讨深思。
从另一个角度来看，在今日全球电子业生态中，韩国三星之所以能够快速崛起，并在每个领域都独占鳌头，背后其实有三星强烈求胜的企图心，以及为了求胜而采取不择手段的做法，同时更不会忘记在任何时刻、任何处境，都要想尽办法打击竞争者，逼使其他同业出现巨额亏损，甚至被淘汰出局。
分析三星的竞争手法，可以分成两大部分。对外，三星采取“亲敌理论”及“产能调节理论”，前者是指先与龙头产业合作，采取一边合作，一边取经学习对方的优点，挖出其技术与经营精髓的模式，等自己产业壮大之后，然后再一一回头击败对手；后者则是把外部供应链当成产能调节的机制，一面先让对方配合供应零件，一旦自己可以自主生产后，便把其他供货商抛弃。对内，三星则运用“鲶鱼理论”，要求企业与员工要在变动中求生，营造内部竞争，让员工保持警觉。
所谓的“亲敌理论”，就是三星决定要进入任何一项新产品时，都会与当时最领先的厂商进行策略联盟，学习对方最先进的技术。例如，发展DRAM及闪存时，是与当时最强的东芝与NEC技术合作，液晶技术则与富士通（Fujitsu）、液晶电视则来自索尼（SONY）。
而且，三星为了取得与这些先进大厂的合作与授权，非常愿意缴纳学费，即使花大价钱也不手软。因为，电子业的竞争，不仅比技术、比价钱，最重要的是比速度，三星为了快速取得专利，往往不惜斥巨资，只求可以更快抢进市场，站稳脚跟。
例如，三星为了切入第三代、第四代行动通讯（3G、4G）相关的手机及设备市场，决定以最快速度取得3G相关的技术与专利，因此，抢在很多同业之前支付新台币420亿元给拥有最多3G专利的高通（Qualcomm）。三星在取得高通的3G专利授权后，便领先许多欧美手机同业推出3G手机，同时更进一步开发4GLTE的技术，如今不仅在3G手机已取得龙头地位，在接下来4G技术上更已走到最前端，未来别家企业要发展4G，甚至还需要取得三星的技术授权。
三星为了要更早一步抢到市场先机，也宁可付出不合理的高额权利金。例如2000年时，美国Rambus公司制定第一代RambusDRAM规格时，当时三星、英特尔及美光，都被要求支付权利金。当其他公司联手控告Rambus时，三星选择支付权利金，以求在DRAM研发上领先业界。后来的诉讼结果显示，大家并不需要付权利金给Rambus，但是三星因为及早掌握技术，在RambusDRAM市场已吃下一半以上的市占率，也奠定日后在DRAM技术及量产上，能够遥遥领先美、日、台等国家和地区的竞争者。
不过，三星在每次合作过程中，都会尽可能地学习，把对方的知识全部吸收后，再加以消化改良，最后便一举超越这些对手。一旦三星的技术站稳后，就把合作伙伴踢掉，许多合作伙伴都对三星的做法有深刻感受。例如，近几年在液晶电视市场被三星打得很惨的日商索尼，便受到了一个血淋淋的教训。
早年索尼在液晶电视的销售，一直位居全球前两名，而且索尼本身也生产液晶面板（TFT-LCD），但由于看到三星在面板的技术及制造能力进步很多，因此早在2004年便与三星一起合资成立面板厂S-LCD，并由三星负责经营管理。不过，在双方的合作过程中，三星不论是面板或电视业务都一路往上蹿升，并且从2006年起，全球液晶电视的销售量就一路超越索尼，直到如今差距更加拉大，三星与乐金两家韩系品牌，已高居全球前两名。
青出于蓝，毫不手软的商业战争当今最红的美商苹果公司（Apple），虽然在智能型手机iPhone及平板计算机iPad等市场遥遥领先其他业者，但一样也面对来自三星的威胁。
根据统计，在苹果iPhone及iPad的供应链中，有不少零配件来自三星，但是，三星从服务苹果的过程中学习到许多经验，并且用在自己的产品上，之后，回头再与苹果竞争。
例如在平板电脑iPad的利润价值链中，苹果约占30%，韩国则占7%，但日本只占1%，台湾地区占2%。至于在iPhone的产品中，苹果占58.5%，韩国则占4.7%，台湾地区、日本更低到只剩0.5%，台湾地区与日本创造的利润加起来，只有韩国的五分之一左右。
韩国在苹果产品的利润占比那么高，主因当然是韩国垄断了大部分关键零配件，其中包括DRAM、闪存、面板和微处理器。剖开苹果的智能型手机iPhone可以发现三星及乐金等韩商提供的零组件，就占了整体成本的26%，压倒性地高过日本及台湾等国家和地区。
由于三星从苹果身上学到许多know-how，因此，每次苹果推出新产品后，三星都会用最快的速度跟进，例如苹果iPad上市后，三星半年后就推出新机上市，其他公司都在一年多以后才推出。至于手机更是如此，三星不仅学苹果，也全面吸收其他手机品牌的优点，并把诺基亚挤下全球手机龙头的位置。
以2011年第四季度的数据为例，苹果在这一季度里，总共卖出3704万支iPhone以及1543万台iPad，这些产品有大部分零配件都是来自三星。但同时间，三星以自有品牌销售的Galaxy手机，也达到3650万支，仅以54万支小输苹果。到了2012年第一季，三星的智能型手机更卖出4690万支，一举超越苹果的3510万支。
这也难怪苹果创办人乔布斯还在世时，就严词批判三星只会模仿抄袭。在2011年初iPad2的记者发布会上，乔布斯更毫不客气地说，2011年将是“抄袭者的一年（Yearofthecopycats）”，并直接点名三星就是其中之一。
不只乔布斯瞧不起三星，提供三星平板电脑Tegra芯片的美商辉达（NVIDIA）执行长黄仁勋也说：“三星显然有从与苹果的合作中，学到一些东西，并且用在他们的产品上。”
黄仁勋说，三星提供A5芯片给苹果iPad使用，但自己也很快就学会并推出类似产品，因此，也很快就把原来给辉达的芯片订单取消掉。因此，如今三星切入晶圆代工产业，并积极邀请辉达去三星下单，但黄仁勋仍决定把大部分订单交给台积电，因为他担心若把订单交给三星做，未来也会面临与苹果一样的下场，三星会把技术学走，再反过来吃掉辉达。
类似索尼与苹果的案例，在三星的历史中，已多到不可胜数。从DRAM与闪存的东芝及NEC，到液晶面板的富士通，都是相同的故事情节，不断重复发生。这些电子大厂万万都没想到，当初低头来跟自己取经的“徒弟”，如今竟然这么出色，甚至还把自己打败了。
运用产能调节理论掌控，不惜血本偷师技术
三星也从外部零配件供货商学习到很多专业知识，这其中不乏欧美日及台湾等国家和地区业者。尤其三星具备品牌优势，加上自己也拥有完整的零配件及制造能力，因此，在从供应链身上学习到深入的专业知识后，也可以很快摆脱供货商，不必依赖外界的产品，如此就把其他竞争者远远抛在后头，这就是三星另一个竞争策略，也就是“产能调节理论”。
这种情况，在发光二极管（LED）产业就很明显。三星早期并未大力发展LED，但台湾地区早在20世纪80年代起，就已投入LED的研发与生产，在液晶电视兴起后，由于大量使用到LED背光技术，因此，三星一方面大量下LED晶粒订单给台湾，但同时自己也大量采购机器设备，并且在内部产能提升后，就宣布大幅降低对台湾供货商的采购量，让许多为了三星而大幅扩充生产线的业者，吃了不少苦头。
事实上，三星在掌握台商的关键技术后，会回头要求自己的零配件部门，也要具备相同或更好的技术与成本。等到台商已经习惯倚赖三星订单时，三星已经靠着集团资源，培养出更具经济规模的事业部。
根据全球第二大LED设备供货商威科仪器（Veeco）的数据显示，从2008年至2010年，韩企对LED的设备投资大幅超越台湾地区，2012年韩国在LED的产量，就已经超越台湾地区整体产能，而三星一家的产能也超过台湾第一晶电大厂。
三星将自己的产能做大后，把外部供货商例如台湾地区当做“产能调节”的代工厂，一方面借此保持内部的危机意识，告诉员工台湾做得很好，若自己做不好，还是可能去采购台商的产品；另一方面，则随时掌握台商的情报信息，并且把台商的技术及价格都当做是内部竞争的标杆。
例如在面板产业上，2008年全球面临严酷的金融海啸风暴后，经济状况明显转坏，三星把原来下给友达和奇美电的面板订单全部抽回去，以使用自家面板为优先。结果，在2009年产业景气最严峻的时刻，三星面板厂的产能利用率还可以达到八成以上，但友达及奇美电都掉到五成以下，幸好大陆推出4兆元人民币的家电下乡政策，把面板订单下到台湾，才让友达与奇美电还有一点喘息的空间。
善用鲶鱼理论，维持企业竞争力
至于在内部的要求上，三星还有一个“鲶鱼理论”，把忧患意识深植在企业内部，就像在泥鳅池内放一条鲶鱼，泥鳅为了不被鲶鱼吃掉，因此要一直保持警戒，不断地游动，如此企业的生命力会一直延续，不怕任何变动与挑战。
这种在变动中求生、营造内部竞争力、随时让员工保持警觉的做法，最具体的表现就是三星每年都要做大手笔的组织改组。例如，2010年初，三星大手笔做组织改组，三分之二的管理人员重新洗牌，旗下四十六家公司的CEO，有十二位被晋升，十三位被撤换，所有人的绩效都被严厉审核，一年一聘，以成果论英雄。
三星鼓励内部竞争，几乎已达到残酷地步。曾经有一段时间，LCD部门的总监李尚尹宣布要开发世界上最大的液晶显示电视。第二天，移动电信部门的总监李基泰亦宣布要开发一款拥有300万像素数码相机的手机。随后，半导体部门总监黄昌奎也举行记者会，宣布开发全球最大容量8G的闪存。
另外，三星虽然自己拥有很强的关键零配件供应链，例如面板、LED等，但对外部企业的采购量都会要求到一定比重，例如三星对台湾面板厂如友达、奇美的采购一直不断，因为三星会拿这两家面板的报价，回头要求自己的面板部门。三星此举一方面可以随时掌握竞争者的一举一动，另一方面则有鼓励内部竞争的意味。
此外，2000年时，三星定下2010年要跟索尼、通用平起平坐的目标。当时，所有人都认为是痴人说梦。但是，三星早在2002年市值就超过索尼；2009年，市值再度超越英特尔。现在，三星已订下2020年要成为全球市值最大的企业，并且要成为营收4000亿美元（新台币12兆元）的公司。
据了解，当年三星的市值超越索尼时，李健熙不但没有庆祝，反而对员工板起脸孔，并发布五大戒律，第一条内容就是不要夸耀，而是把其他世界第一的产品，例如英特尔的处理器与戴尔的计算机，拿来与三星比较，并讨论未来五到十年内，三星还有哪些产品可以做到世界第一？
其实，三星很早就对员工灌输一个理念，那就是，“一定要超越苹果”。如今三星的智能型手机不论是功能还是市占率，都已不断逼近苹果，接下来在平板电脑及智能电视领域，双方将有更激烈的战争。三星内部在抗苹政策中，也早就对员工放话，那是一句很热血、很典型的韩式话语：“不当第一，你们就去死吧！”其企图心可见一斑。
这就是三星，不仅要一流，还要超一流，一旦达成原先设定的目标，又会将目标再往上大幅提高。面对三星这种积极进取、不畏任何困难与挑战的新时代竞争策略，不仅值得所有企业主好好深思学习，更应该时时警惕在心，急起直追，否则，未来台湾地区电子业恐怕只有全面溃败，将辛苦打下来的江山全面拱手让给三星了。
“鲶鱼理论”是三星管理激励王策略
所谓的“鲶鱼理论”（CatfishEffect），源于欧洲人爱吃沙丁鱼，但捕捞上来的沙丁鱼没多久就奄奄一息，最后死掉。为维持沙丁鱼的活力，渔民会将沙丁鱼和其天敌鲶鱼放在一起。沙丁鱼为了躲避鲶鱼的吞食，会自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力，渔夫也获得了最大的利益。
“鲶鱼理论”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。管理者透过外界事物对内部员工产生刺激作用，例如不断地引进新技术、新人才、新管理观念，进而带来积极的影响，是一种运用适度竞争压力的科学管理方式。所达到的效果是有效调动员工工作的热情、展现活力，唤起员工们竞争求胜之心。来源：慧聪网
