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| 泰国第七天然气处理厂项目建设现场。任成龙 摄 |
11月2日，泰国第七天然气处理厂项目顺利完成115千伏系统主缆的交流谐振耐压测试，为后续系统上电提供了有力保障。这个项目是管道局首次以EPC形式承建的海外油气加工设施，当前项目整体进度已达到91.3%，各项建设工作正在稳步推进。
挑战——逐一扫清障碍
“项目具有投资规模较大、建设周期较长，技术水平较高、工艺系统复杂、使用寿命较长等特征，技术指标方面有多项达到世界第一或世界领先水平。”管道局泰国第七天然气处理厂项目经理王国臣介绍道。
项目集天然气发电、增压外输、LNG冷能利用、分离产品等多个功能于一体，涉及专业众多。为了保证项目质量，项目部选择了工程建设有限公司（CPECC）西南分公司作为合作方组建了联合体，细分专业，选取不同设计公司，从源头上确保质量可控。
“项目地处填海造田区域，总建设用地共约18万平方米，淤泥地质占到了1/3。”项目常务副经理王兆坤介绍道。淤泥地质土壤承载力不足，对土体改造和基础设计的要求，又提高了一大截。“大山”还不止于此。860吨，约等于172头成年大象的重量。这是项目所需核心设备之一的酸气吸收塔的重量。在此之前，管道局从未接触过如此庞大的设备。还有燃气发电机、输气压缩机等，均为管道局首次采购品类，各方面都面临巨大挑战。
“如何突破那么多首次？”“如何对土壤进行改良，降低施工风险？”“如何实现统筹协作？”……一道道难题摆在团队面前。项目部积极应对，在传统组织机构的基础上，创造性地增设了设计技术中心与七大项目分部，通过集中资源实现了高效的设计，自上而下统筹了各个专业的设计、采办与施工工作。同时，大力推行扁平化管理模式，最大程度减少沟通与管理层级，提升信息传递效率，快速响应现场需求。这些结构与模式兼具直线式集中统一指挥和职能式专业化分工的优点，为项目的高效推进扫清了障碍。
可控——创新管理模式
半年前，泰国第七天然气处理厂项目最后一台大型塔器——闪蒸塔成功吊装就位，项目所有大型塔器吊装任务圆满收官。
“项目整体复杂，用‘千头万绪’来形容毫不为过。”王国臣回想项目初始，眉头一下皱了起来。项目部全面梳理工作流程，做了一个大胆的决定——革新组织模式，在传统组织模式基础上发展了辐射型组织。
“我们将技术中心作为项目管理的中心，聘用管道设计院各专业高级工程师组成专家组，综合把控项目的技术、进度、成本。”东南亚地区公司资源管理部经理米金鹏介绍道，“这样既控制住了设计的龙头工作，又打通了设计、采办、施工整个生产流程之间的信息壁垒，有效填补了跨部门间的管理空白。”
面对数量庞大的采购任务、首次接触的采购品类，项目部通过拆解采购包、引入竞争谈判、推荐供应商等多种方式分解和淡化采办过程中的不可控要素，让一切“可控”。
项目部从招标开始建立设计采办日会制度，进度部门将主要供应商的生产计划纳入项目整体进度计划进行管理。项目副经理李晓峰介绍，他们在监督制造进度的同时加快协助厂家解决影响生产的问题，质量方面也丝毫不敢掉以轻心，实行全过程质量管理。
提速——向技术要效率
“项目采办包超过150个、进场分包商20余家、工艺管道安装量100余公里、电气和仪表回路上万个，相关生产资料海量。”王国臣曾和团队简单统计了相关数据，要想胜利，必须“提效”。泰国每年有长达半年的雨季，为了克服气候影响，项目部全力加大预制比重，减少现场安装工作量。
“整个项目管线超过110公里，焊接工作量高达49万达因。”管道二公司项目经理秦涛介绍道。如此庞大的焊接工程量、如此短暂的施工周期，在他多年的从业生涯里，也是少之又少。为了保证项目进度可控，项目部通过三维精确设计，预制率提高到68%左右，同时引进8条国产自动焊生产线建立自动焊工厂，实现切割、对口、焊接全流程自动化，月预制量最高达到3万寸，为项目抢进度创造了条件。
这样的例子在项目上屡见不鲜：预制厂内焊接采用自动埋弧焊工艺，效率达到了现场手工焊的4倍，返修率低于0.2%；混凝土管廊预制过程中，采用I型+H型的节点拆分方案，减少了20%的现场连接点。这两项创新举措在今年中油建协举行的QC小组发布活动中，分别摘得了一等奖和二等奖。
为提高效率，项目部还多方位开展数字化应用。项目自主开发的CCSTO系统实现以试压包为核心的精准突击，为项目建设全力冲刺提供了更加精确的管控措施。
随着时间渐渐逼近12月，泰国第七处理厂项目距离完工的日子越来越近了。“还有最重要的关卡要过，到那时才能算取得了最后的胜利。但大家有信心一定能够顺利完成任务！”王国臣坚定地表示。
