“建”与“管”的强强联合
西四线建设中，建设项目管理公司践行“建设为运行服务”的理念，将工程建设中的“建”与“管”的纽带桥梁做细做实，推动运行单位由事后被动接收转化为事前事中主动监管，在工程建设过程中充分吸纳运行单位意见要求，实现管理关口前移，双方从各自业务着手，联合保障西四线建设质量和安全。
此前，按照工作界面划分，运行单位只能在项目进入试运行阶段时才介入，导致发现问题并提出意见，只能集中在短短的试运行阶段进行督促整改。更多的问题只会在实际运行中才能发现，因此延长了问题反馈周期，增加了问题处理难度，质量问题闭合滞后。“建管融合就有效避开了这些问题。” 哈密分部副经理、来自西部管道公司的游勇说，“从项目启动，我们运行单位就全程参与项目的全生命周期管理，施工质量问题随时发现随时整改。”
推动高度统一的融合
“建得快”“建得好”通过建管融合在西四线实现了高度统一。而实现建管融合的前提是来自两家单位的员工在同一工程中实现融合。
建设项目管理公司主动担起主体责任，从健全组织机构、厘清职责入手，构建建管融合基础。公司发布了《油气储运设施工程建设项目建管融合工作管理细则》用于指导各项目建管融合工作。同时，定期与运行单位召开专题研讨会，在沟通机制、岗位提供、过程见证、联审联验、投产准备、生活保障等方面推动融合，使得双方真正成为“一个司令部下的两个军种”，思想上达成共识，行动上形成合力，共同推动工程建设项目高质量发展。
早在开工前，公司先后与负责西四线投产运维的两家公司签署委托建设协议。开工初期，公司牵头成立联合项目部，将建管融合员工纳入统一管理：运行单位有2名干部担任项目部副经理，累计派出27名人员进驻项目部；这些员工被分配到关键岗位，参与工程日常管理。2023年3月，来自西北公司建管融合员工孔吉民、甘肃公司建管融合员工张世斌通过揭榜竞聘，分别担任中卫、武威分部副经理，成为西四线管理队伍的中坚力量。
“我们从运行角度提出的要求受到充分的重视，管理要求及运行需求在现场落实，真正在现场监管体系中发挥作用。”吐鲁番分部副经理安斌说。双方员工的融合，使项目部的专业结构更加均衡，为项目顺利投产和安全平稳运行奠定了基础。
为“建得优”齐心协力
戈壁清晨，哈密分部经理栗卫臣从分部出发跑现场，在标段两端红台、尾亚两地往返，一次超过400公里。
游勇则负责施工现场管沟开挖、回填、“举牌”验收等关键工序的监督验收。验收工作量集中时，他沿着管沟一天徒步走了27公里。
这只是西四线推行建管融合管理以来干部员工奋战一线的缩影。建好西四线这一共同目标，让建管融合从顶层设计就建立起合作基础。
共举一面旗帜，同奔一个目标。建设项目管理公司组织建管融合干部员工深度参与设计、建设和运行等相关事项的讨论决策；全过程见证线路、穿越、站场等土建隐蔽工程，防腐、试压前焊口质量确认工作。目前，西四线干部员工正全力配合运行单位编制试运投产方案，共同参加国家管网审查会和投产方案预审会，将问题解决在建设期，有序推进了“零问题”移交。
